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r> 　　第一阶段：众说纷纭

　　罗斯说：“也许这是人类的天性，或许人们已目睹了过多的IT项目的失败，很多员工总趋向于对新上的CRM系统进行抵制，特别是企业没把员工摆在一个正确的位置上时更是如此。可以说从一开始准备上CRM项目时，各种说法就开始出现了。一个典型的心态就是‘我不知道CRM是什么玩意，但是我就是不喜欢它’，所以当有一天CRM出现在他们桌面电脑上时，对CRM的反感也就自然而然的出现了。”
　　但是这一点不足为虑，因为根据罗斯以往的经验表明，在所有阻碍CRM走向成功的因素中，这一项是最容易克服的，并且所花的费用也最少。解决这个问题的方法需要一点小技巧及常识，但是首先要引起注意的是管理人员不能以命令的口气去要求员工。罗斯说：“CEO认为他只要给所有的员工发一个Email，所有的员工都会一头扎进这个系统的想法是没有一点理论基础的。”
　　 AMR研究中心分析家哥伦巴斯认为，最糟糕的莫过于有的管理人员对员工说出有威胁的话。他说：“我曾经见到有些管理人员对员工说如果不使用新系统的话，将会什么事也让做。这句话显得太严历了。其实管理人员只要想一想人们多么反感新系统，就知道员工对管理人员这样的话多么反感了。”

　　第二阶段：迁就员工

　　哥伦巴斯在有意迁就员工方面做得相当不错。“开始的反感是必然的，一定要慢慢来，但要讲究策略。要知道激励永远是比较好的方法，榜样的力量是无穷的。”
　　从员工中选取一些有进取心的员工动员他们支持新系统，对此哥伦巴斯说：“这一点非常关键，因为这样做，他们就会对新系统有强烈的主人翁感，而不会认为它是一种额外的负担。”
    罗斯曾经与一位热心的销售人员合作做过一个成功的例子，鼓励这位销售人员花相当多的时间参与测试与初步项目组建，然后让他用Email来向他的工友描述这个项目，如果他做得好的话，要及时给予表扬。这一招简直棒极了，达到了几个目的。首先，员工们开始听说这个新CRM系统且知道CRM是如何工作的；另外，他们的工友参与这个项目的组建，使其它具有主人翁的满足感。

　　第三阶段：明确付出与回报

　　要清楚地告诉员工这套新系统将会给员工带来什么。罗斯对此发表了同样的看法：“不要这样说‘这套新系统非常棒，不管你喜不喜欢，很快它就要在我们企业实施了。’要经常就这套新系统究竟对员工个人有什么影响同员工进行充分的交流与探讨，如它是如何改变CEO、销售代表及CIO的日常生活的等。”Deloitte顾问公司在一名为“如何吃掉CRM这头大像”的报告里，把这种做法叫做“关注你的付出与收获”。
　　在此报告中，明确指出“使CRM发挥应有的作用需要一定的行政管理技巧，一定要想法设法让你的员工参与进来，因为你需要他们的付出；但是反过来，你要时刻想到一段时间之后用有价值的东西回报你的员工，不同的人希望具有不同的回报。”
　　例如对于一个销售人员来说，他也许会认为新的产品自动销售系统会使销售人员少花时间就能促进销售。这时你不会给他发奖金，你只要让他看到管理方面确实比原来明确多了，且销售总结、销售趋势预测能自动给出就是对他最好的回报了。
　　对于企业的CIO来说，你没有给说明清楚之前，他也许会认为新CRM系统的实施意味着原来他花费相当多精力构建的技术基础设施的毁灭，但是以后你只要向他证明新系统的实施不但没有毁灭旧系统，而且新旧系统的合作使费用下降就是对CIO最好的回报了。
　　对于一个企业的CEO来说，如果你让他对企业进行整合以适应新系统，他会不高兴，认为这会占用他过多的时间，并且要对新而昂贵的新技术承担相当大的责任。你就是向他许诺18月后给他发奖金他也会不为所动。但是如果你给一些可信的评价模式，证明CRM系统会使企业的股价上长，他也许马上就对CRM系统有了兴趣。

　　第四阶段：当CRM系统被广泛接受后

　　极有意思的是，罗斯给出的最后建议是：一旦大家接受了CRM系统时，你必须尽快列出下一步的详细计划，避免各个科室为谁是第一个接受这套新系统的科室而明争暗斗，他说：“现在工作走上了正规，每个人都对能使生活更轻松的新系统产生了好感，并乐于使用它。这个时候不是论功行赏的时候，因为每个人都得到相应的回报。这时你需要做的就是清楚地解释下一步将会如何做。”
　　想一想开始大家对新系统的不信任，到现在紧紧围绕在新系统的周围，这一过程真令人兴奋. (枣庄张伟 编译)