二、历史预算法
　　历史预算法的前提是：外在环境基本没有什么变化或变化不大，内部环境也基本没有什么变化或变化不大。否则，就无据可依，就要根据形势的变化而变化。

　　当然，在确定广告预算时，除了环境的变化外，还要考虑通帐率进行适当地调整。

　　比如：杉杉在确定1998、1999年全国广告费用预算时，就是采用了历史预算法。因为从97年开始后，杉杉就一直位居西服行业的第一品牌，其市场占有率也一直是排在行业内第一位。且竞争对手格局、市场竞争环境、宏观及微观形势也没有多大的变化，因此，其广告预算连续三年都是采用此方法。

　　但是确定2000年的全国广告费用预算时，就不能采用历史趋势法了。从外部环境来看，雅戈尔从衬衫开始向大力向西服扩张，且在西服方面逐步开始与杉杉并驾齐驱，并大有后来居上之趋势；从内部环境看，杉杉为主动应变，迎接WTO的竞争和冲击，同时为了进行品牌扩张，在企业发展战略上作了很大的调整，从99年下半年开始，把全国所有的销售分公司全部打散重组，淘汰的淘汰，合并的合并，重建的重建，构建特许经营体系，设立特许品牌加盟店和加盟商。在这种形势下，杉杉最重要的考虑就是品牌发展战略，既要“安内”又要“攘外”，因此，杉杉采用了市场战略预算法来确定2000年全年的广告费用，那就是根据公司的发展战略和市场目标来确定其投入，把成本方面的考虑暂时放在次要的位置上。 

三、对手参照法
　　对手参照法，就是在确定广告费用预算时，与竞争对手持平或更超前。

　　当然，前提是，这意味着假设对手是正确的。

　　这几年在央视投标，就是最明显最生动的体现。

　　又比如，非常可乐在确定广告费用预算时，就参照了可口可乐和百事可乐的广告投入。先确知“两乐”的年度销售目标，再明确其广告投入，两者对比可以确定其比率，然后非常可乐根据企业自身的战略发展目标和销售目标，按此比率进行初步预算，然后在此基础上，适当地增加一定的比率，同时，在全国的个别市场区域和个别月份，适当地错开“两乐”的锋芒，避实就虚。这样制定费用预算和进行广告投入，就非常有针对性和打击力。 

四、直觉判断法
　　实际上，这就是基于经验基础上的带有科学成份的一种“感性投放”。

　　这要根据企业高层领导的“胆色及高见”来确定，带有很大的冒险成份。一旦成功，那回收也是不菲的，但如果失败，那也是足够把企业搞垮！最明显的就是目前的保健品类企业，如巨能钙、脑白金、海王和哈药等，他们通过对市场最敏感的把握、分析和直觉，然后通过集中资源集中打击，以实现密集轰炸的效果。

　　然而，这种策略也不是每试必爽。如果形势发生了变化，而企业最高决策层的直觉慢了，或是还是沉浸在过去成功的回忆中，那就麻烦了。比较典型的个案就是爱多。胡志标，一个难得的英雄企业家，但随着形势的发生了变化，而他和他的团队还沉浸在过去巨大的成功中，还是以以前每试必爽的直觉和老方法来运作，结果，在没有多大的外力和内力的影响下，就被套牢了。爱多的广告资源绝大部分来源于对未来销量和利润的预测和判断，比方说，胡志标预测到98年爱多可以实现5个亿的销售额和1亿的毛利，他就准备97年投放5000万的广告，哪怕是借钱。而结果正如他所料，他97年实现了6亿销售和1亿毛利，于是他根据同样的预测推断来决定98年的广告资源，于是就有了爱多的98标王，结果又如他所料。于是他又把这种成功的模式复制到99年，他认为99年可以实现近30亿，于是便有了爱多的99年的近3亿的抢标王。结果，99年内外形势发生了变化，没有在他的掌控中，于是，爱多便被套牢了。　　 

五、淡旺季区隔法
　　对于淡季区隔，目前业界有两种比较有争论的观点。一种认为：应该在旺季多投入，加大投入的力度广度和深度，以求大量走货；在淡季时做好基础的工作比如服务、回访、调研、新品研发和储备等。而另一种则认为：在旺季没有必要多投入，只有保持一定的力度，表明“我也有”就行了，没有必要把过多的资源淹没在“我死我活”的“眼球”抢占中，最后的结果往往就相互的传播效果和作用被抵消了；在淡季时加大抽入，因为在这种情况下，大多数对手都“沉默是金”，消费者的眼球都处于一种无人争抢的状态中，你只要适当地冒一下尖，比对手多那么一点点资源，就能够吸引旺季3—4倍的资源所抢不到的“眼球”。

　　两种方法，仁者见仁，智者见智。关键是根据企业自身的资源和产品特性，作有针对性地投放，能够吸引目标范围内的一定量的“眼球”就够了。记住一点：不管什么时候，必须做到“人无我有，人有我新，人新我特”。说得难听一点就是：愣的怕横的，横的怕不要命的！

　　运用淡旺季法比较成功的就是空调企业。如：海尔、格力和美的，这三个品牌的崛起都曾先后运用过这种方法。而以“微波炉”起家的“格兰仕”在进军空调时，也玩起了这一概念，不过，稍微不同的，前三大品牌是在旺季之前的淡季玩这种概念，而格兰仕则是在旺季之后的淡季玩这种概念。这可能是两者所处的环境不一样，也与企业的自身资源有关。格兰仕是新品牌，且产品线还不是很丰富，还需要一段时间来过渡。 

六、利润预算法
　　利润的预算法包括前预算和后预算。前预算主要来源于历史利润的考虑，而后利润则主要是对未来利润的预测。这有点本末倒置的味道，但如果操控得好的，那也是效果可观的。正如爱多的后利润预算法，正所谓逆向思维运作的典范。

　　但从目前来看，一般运用利润预算法的，大多数是利用前向利润法来决策广告投放资源。这种前向利润法比较保守，但效果一般情况下比较平淡，不是很理想。因为这种方法是决策预算多少的焦点是资金的来源，而不是目标。正所谓，有多大的风险，便有多大的收益。 

七、量力而为法
　　与上述利润预算法比较接近，但其预算资源不仅仅来源于利润，还有许多的别的资金来源，如借贷、融资、控股、合作、兼并等等。往往根据企业所拥有的资源来决定其投入，有点本末倒置的味道。

　　对于绝大部分新进入者或小企业而言，这是必须经过的。关键是如何尽快缩短这个痛苦的过程，在这个过程中如何学会借力也是我们必须考虑的。

　　比如说，品牌的命名、走明星路线、玩一个很好的概念，但是要记住，后续的力量一定要跟进。毕竟，天下没有白吃的午餐，没有投入就没有产出，而且在整个过程来看，投入和产出肯定是对等的，关键是如何在这个过程中把资源错开分配，充分运用“田忌赛马”的原理。　　 

八、顾客成本预算法
　　这是一种比较科学地制定预算的方法。它是基于目标市场确定基础上依据顾客成本计算出来的。这里关键是如何确定每个顾客的成本是多少？是根据行业的历史成本来计算？还是根据历史数据基础上进行合理推测和预测？亦或是根据现有对手的顾客成本情况进行综合和平均？这里还有重要的约束因素，那就是成本的限制。任何一个新企业或投产新产品，不可能按照行业的顾客成本为标准进行媒介组合和广告投放。

　　就拿目前比较成熟的空调来说，根据前几名品牌企业如海尔、格力和美的等确定的标准顾客成本，大概是每台空调的顾客成本大概是100-150元左右。想想看，如果一个新进入者，就算剔除掉品牌的宣传因素，纯粹从产品上来看，每台单广告费就要100-150元，如果根据10万台的目标来预测，就要1000-1500万来打开市场。这还不包括对品牌的宣传，而且，在促销品、宣传品、终端展示、渠道建设方面也绝不比广告少。而且这已经是最低标准成本了。低于标准成本，根本就会打水不起泡！白扔！

　　这种成本的限制也不是一般的企业所能突破的。当然，对于成熟的企来说，规模越大，分摊的成本就会越少，因为到了一定的规模，标准成本反而呈下降趋势了。 

九、市场份额（战略）预算法
　　这种预算方法，一般是根据战略目标市场来确定的。

　　如，美的现在正在进军小家电。小家电是其品牌扩张的重点战略市场，从某种程度来看，对于小家电的广告费用预算，它的单位广告成本可以远远超过行业平均成本，它可以不考虑其成本，而重点考虑其战略意义。因为小家电对于美的来说，它是战略市场和占位产品，美的不会依靠它来直接赚钱。小家电的最重要的意义在于它能给美的带来品牌的意义，丰富美的品牌的内涵，利用它来间接赚钱。这才是美的真正的目的。做好了小家电，给美的带来的各种间接利益和利润岂是小家电本身的直接利润所能比的，更远非那点广告投入所能比的。

　　这种预算方法往往用来那种强势品牌进行产品扩张或者专业品牌进军某重点区域市场或收复某区域市场等。它的背后是一种不计成本而只考虑战略意义的投入。 

十、市场数据模式化预算法
　　把有关市场数据模式化，这是国外最成熟的做法，但数据需及时而且齐备，国内只有少数的专业广告商和品牌企业能短时间内做到，而且仅限于个别行业和个别企业。因为在目前的这种现状下，一些基础的消费数据、行业数据、背景数据、媒介数据还比较难收集。说句难听的话，在国内，如果你想在当年底就拿到当年的统计年鉴，那几乎是不可能的。就是深圳、广州、上海、北京等比较发达的城市，也要到第二年的上半年才能拿到，更别说某些基础的消费环境数据和消费习性数据。

　　所幸，国内的这些软环境正在逐步改善。比如说：消费数据我们可以从cmms中拿到、媒介数据可以从央视中拿到等，虽然只局限于一些成熟行业，但这种发展趋势和态势却是正在扩张。

　　以上仅是大家在制定广告预算比较常用的一些方法，当然，了悄排除还有其它一些可能比这更好的方法。但实际上，任何一家企业，在做广告费用预算时，都不是单独地使用某一种方法，都是好几种方法的综合和结合。

　　在现实操作中，大部分企业都倾向于每个广告项目单独设立目标，然后作出相关预算，若能加上数据模式化，应该是最科学的预算方法。但虽然如此，仍有不少企业是以历史为依据进行预算和以销售百分比进行广告预算。从全球范围来看，只有不超过三分之一的企业以较为成熟的科学方法去预估广告预算。