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《走出策划》第三篇：思痛（2）
作者：贺一涛 时间：2008-10-29 字体：[大] [中] [小]
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二、混乱的工作组织
很多策划公司会为了两件事情头痛：没有业务的时候为下一个客户的来源发愁，有了业务却为如何将各项工作协调有效发愁。这是为什么呢？
一般来说，合作之初或之前客户都会要求策划公司拿出一个工作计划来，这种文件一般被称作合作项目书。有着最后检测策划公司能力，和安排整体工作的双重含意。曾经一个机会，我看到过一份很有典型意义的合作项目书，它集中表现出缺乏策略的点式策划的特征。我们现在就一起来看看这份合作项目书。出于客观的考虑，我们将客户名称改为“ABC白酒”。
ABC白酒策划合作项目书
1、ABC酒竞争环境分析
●竞争环境分析 ●竞争对手研究（竞争对手的广告主题、产品主要宣传点、媒体选择、媒体投放分析、促销主题、活动范围、活动内容、活动效果）
2、品牌定位及发展规划
●消费者分析 ●目标市场分析、确定●品牌定位及品牌管理●品牌核心价值提炼及广告语提炼●品牌价值的评估及提升●传播规划● 品牌形象推广画面创意●针对竞争对手的竞争策略
3、整合传播策略
●各种传播工具扮演的角色及组合 ●整合传播计划 ●媒体组合、费用建议 ●公关企划 ●整合传播效果评估
4、创意设计
● 电视广告●广播广告●平面广告（报纸/户外/杂志/车身/画册/企业VI等） ●Intel广告创意●海报POP等终端表现 ●终端氛围装饰平面设计部分等等
5、阶段推广策划
根据行销计划、制定阶段目标及推广活动计划，包括：●推广主题 ●推广计划 ●推广手段 ●促销品计划●活动协管执行●费用建议●后期推广建议●推广效果分析、评估
6、媒介策略及执行
根据营销目标，制定行之有效的媒介策略及媒介执行计划，包括：●目标人群的界定●媒介目标●媒介策略●媒体选择及组合●投放时间及频次制定 ●媒介费用 ●媒介推广效果评估
7、公关/促销企划
●依据营销目标，制定公关活动策略计划及协助执行●危机公关事件应急处理●新闻稿及软文规划、撰写 ●公关活动效果评估
8、每月例会
每月底召开月例会（具体时间、地点双方敲定）。●提报月度工作报告● 服务内容及工作量明细工作执行进度●下月重点加强之内容●双方就市场动态讨论分析机会点及问题，提出建议及看法，制定下一步动作。
9、会议记录及定期作业进度报告
●每月度会议后48小时内均会有会议记录提交客户，并有明确回复要求。●每月提交工作进度报告，以确保双方掌握所有作业过程。
现在要提出问题了，我们能通过研究以上计划内容发现下列要素吗？
1、 ABC白酒的生命阶段（导入期、成长期、成熟期、衰退期）；
2、 ABC白酒的目标消费群；
3、 ABC白酒在竞争结构中所处的位置；
4、 ABC白酒公司的资源配置状况；
5、 ABC白酒的竞争策略；
6、 双方合作的目标。
如果上述要素都不能在这份项目书中得以体现，那么这份项目书又有什么作用呢？可能有的人在看完之后会暗自庆幸，因为在他们的工作项目书上有时间安排，即各项工作完成的时间计划，但这并没有什么用。
由于对企业现状（起点）缺乏足够的认知，所以也无法帮助客户厘定一个清晰的目标，即便客户提出目标，在策划公司来讲，理解也是困难的。因为他们并不知道客户为什么要制定这样一个目标，以及这个目标可能的达成路径——策略从一开始就没有发展的基础。事实上对于一些策划公司来说，客户在签约前提出制定工作计划这个最后的考量方式是令人头痛的，因为他们并不清楚整个路径。所以就会出现上述这种“菜单式”项目书，这种项目书的内在逻辑是：无论你有什么需求，总不会逃出这些业务范围之外吧。而我又不知道你下一步要做什么，所以你来点菜吧（哈哈）。
策划公司内部工作组织混乱的噩梦从此开始了。
现在有很多策划公司宣称自己采取专案小组负责制，声称为每位客户成立一个专门的项目小组提供策划服务。而项目小组运营的成效就直接影响到了服务质量和结果。在缺乏策略支持下的项目小组其实是配合不起来的，因为他们面对的不是如何共同完成20000米长跑，而是各自分别负责200个100米短跑。在这场竞赛的过程中，所谓的团队合作并不存在，只不过是每个人跑好自己的100米罢了。说的再具体一些，每个项目小组原本就是跨专业构成的，可能包括了客服、策划、文案、设计等多方面人员参与。在缺乏共同目标，及达成目标的路径、标准的支持下，策划公司关注的目标就“自然的”从帮助客户解决问题转移到提供出“漂亮”作品上来了，这使得原本就存在专业对话障碍与价值判断差异的专业人员们更加各自为战。虽然从表面来看，他们都有可能发挥自己的特长，但最终的结果却是一锅大汇菜，各专业人员的工作成果得不到整合。所以客户最终能够得到的不过是一件件作品，却不是自己最想要的解决问题的系统方案。
并不是说策划公司没有注意到这个问题，他们发现了很多时候工作表现出“累死少数人、闲死大多数”，尤其是累死领导者的现象。但他们没有发现问题的根本，只是从激发员工积极性，或者反复开会强调“配合”上着手。他们会告诉员工，工作不是一个人的事情，而是集体智慧，要多沟通、多配合……话听起来没错，可是说过就过了，因为包括领导者和员工在内大家都不确认这些不同专业的人应该怎样配合起来。
更可怕的是，工作进展到一定程度的时候会“自然”的混乱。专案小组成员似乎知道要做什么，似乎又不知道。他们感觉到有大量的无效工作参杂其中，却又不知道如何消除；而策划公司的领导者也意识到出现了协调不力、配合不密、汇报不周的问题。但往往只是把目光盯在所谓的工作流程上，让员工一次又一次填写各类表单，试图通过这些图表来整理信息，规范工作，但这些工作本身就是无效的，因为没有抓住根本——发展有效的策略。在路径不清晰，下一步去哪里都不清楚的情况下，行程及走法发生混乱很正常。
在外部，策划公司又不得不面对客户的压力。客户雇佣策划公司的目的是解决问题，而不是收到成堆的作品。当客户发现虽然工作不断进展，问题却没有得到有效解决的时候，就会对策划公司产生质疑。而策划公司这时通常的做法是将自己前阶段所做的所有工作制作一个PPT向客户汇报，意在说明自己做了大量工作，问题出现的原因是客户方的执行力不够。这里面他们能举出具体的事例——因为尤其西北的中小企业确实存在执行力不强的问题——有时这些足够混淆视听的了。如果再加上一些桌面下的人际关系功夫，可能就更显灵了，让客户决定再给策划公司一次机会。
这真是一场高智商的游击战！可经常打游击，做策划能不累吗？
在缺乏策略指导下的工作还会出现一个严重的问题：策划公司与客户之间的配合不够。同样是因为路径不清晰，不知道下一步该做什么，所以当客户提出需要做哪些配合的时候，策划公司的回答往往都是些外交辞令。能有点实在内容的要么是索取资料，要么是汇报工作，要么干脆是对客户方某些人、事的申诉罢了。因为策划公司的目光总是盯在那100米短跑上，更多的要求是对自己工作人员积极性、创造性的要求，所以想不出如何与客户深入配合。
只有在达成目标的路径清晰的情况下，所有相关资源才有可能被整合，团队配合也才能实现。