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《走出策划》第五篇：策划公司的变革与管理（2）
作者：贺一涛 时间：2008-10-29 字体：[大] [中] [小]
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三、从一点到多点
“英雄领袖”的现象充斥于这个本当人才密集的行业，这使很多策划公司的工作能力、优势往往集中在一个人身上，也直接影响到人才培养和留住人才的能力。因为在“英雄领袖”的影响下，所有具备了一定能力的人都会更倾向于自己创业。
将一点独大的现象改变为多点开花对于推动策划公司成长，以及促进行业变革都非常有益。这里面的关键在于怎么做。
很多人把人才培养与培训划了等号，这是错误的。人才培养的根本在于建设科学的机制，而培训只是这个机制当中的一部分。现在我们首先来看看策划公司传统做法里阻碍人才培养的因素，然后再来讨论如何培养人才，从而实现从一点到多点的转变。
“英雄领袖”的专业情节
就象很多行业一样，策划业的公司领导者们大多出身于丰富的实践，拥有相当的专业知识及技能。在自主创业甚至达成一定成果之后，他们中的部分并没有完成从专业者到领导者的角色转换。用最通俗的话来讲，专业者是做事的，领导者是管人的。在这个角色没有实现转变的情况下，领导者会与员工“抢”活干，甚至变相争功——员工提出的好的想法在一些领导者的眼里总是显得幼稚，因为他们自诩经验丰富，甚至自诩大师。于是总要求工作按照自己的想法进展下去，这就扼杀掉许多员工的成长机会。反过来，当他们的“大师”角色在公司里愈加强化的时候，员工们对自己的认识就会有一个永远也无法超越的上限，于是员工产生了强烈的自我暗示：在这间公司里，我永远无法超越我的老板。接下来会发生的事情大家都猜到了，不断的人才外流。说到这里可能有朋友以奥格威为例反驳，因为奥格威就是位典型的英雄领袖。但我想说明的是，首先奥美确实因此流失过人才，其次，如果真的以这样一位“现代广告之父”做为上限，能超越他的人确实也不多了。
领导者应该正视自己的角色和作用，充分调动起员工的积极性，并在工作过程中做一名好教练，而不是优秀运动员；领导者要放下自己的专业价值，要视团队价值为自己价值，这样才能使员工获得充分的发挥和成长空间。
信息不共享
在策划公司与客户合作的过程中，往往双方领导者沟通以及相互间信息的获取是最丰富的。但在缺乏对客户业务足够认识，缺乏有效策略的前提下，即便策划公司领导者脑海中的信息也是分块的、零散的——只不过这个“块”要比员工脑子里的“块”大一些和多一些罢了。而领导者的脑海不会被某个客户专享，也不会被业务管理专享，所以在某些情况下，他会“忽略”掉一些相关信息，从而造成内部信息沟通不畅。现实中策划公司内部领导者与员工之间信息共享是很困难的——总不能在他的脑袋上接上电极插入电脑吧！
由于信息的缺失，员工的工作很多时候会陷入闭门造车之中，点子总是在他们的工作方法中占了上风，所以很多员工经历了所谓实战，却离策略越来越远了。这对培养策略型策划人才是极为不利的。
说到这里，我不认为会议记录是解决问题的灵药，除非领导者脑海里就已经把所有工作有机、有序的整理起来，否则什么表格也都只是废纸罢了。
缺乏系统的培训、考核计划及标准
把培训当成授课、把考核当成考试，这是很常见的错误。如果一间策划公司真的想培养出人才，就应该明白，培训无处不在；真的想考核培训成效，就应该懂得，方法多样化，细节出真章。
事实上就单以授课这种形式来说，很多策划公司缺乏系统化、标准化的内部教材。换一任相关经理，就换一种培训内容，而且培训经验得不到沉淀和整合的状况很常见。缺乏了内在逻辑持续性的授课除了增加员工疲劳，和非常有限的给予某些启示以外，别无他用。而且我们需要关注到一件事实：在传统的授课形式中，真正的知识传授者不是站着的人，而是坐着的人——因为只有主讲者能够取得最大收获。
培训必须发展成为标准化和系统化的体制，在这个体制中经验与新知的沉淀、整合至关重要，这是保持整个体制生命力的关键。要注重员工的参与性、互动性，就如互动式授课一样。当员工把培训仅仅理解为培训的时候，这培训必然是无效的。
中国人很习惯于应付各类考试，甚至各有高招，再加上书面的答卷很多时候并不能准确评价一个人的能力，所以考核应当结合自身运营特点，深入到日常工作中，深入到每一项细节中，这才是有效的考核。
从一点到多点的变化是策划公司迈向新阶段的必须的基础建设，就象国家发展经济必然要发展交通建设一样，是实现点子策划向策略型策划转变的根本。
四、从单兵到团队
在单向、静态、封闭的点式策划逻辑约束之下，各专业端的工作就会高度独立，分工也是机械的工作结果连接，而不是过程的配合。
只有在以客户的现状研究为起点，以帮助客户达成目标为目标的策略型工作逻辑的支持下，各类专业人员才会被充分协调起来，团队成员会以各自所长的专业共同服务于一个目标，工作成果得到有效整合而不是机械的连接。这才是正确的团队配合。
所以只要能够实现持续团队配合工作的策划公司，皆是已经具备了策略能力。而对于尚未具备策略能力、尚处于单兵作战的公司来说，一方面要建设自身发展策略的能力，一方面要培养团队配合工作的技巧和习惯。这样就能形成推拉结合的两股力量，最终达成点子策划向策略型策划的变革。下面介绍几种利于培养策略能力的工作习惯：
为什么要这样做
从图片或者文字游戏中跳出来，想想为什么要这么做，这样能帮助客户解决什么问题？
有的时候，好看的图片或者精巧的文字游戏确实能帮助提案通过，但并不能说明这就是正确的做法，恰恰相反，会把策划公司引入方法论及技巧的陷井里。所以需要跳出来思考，为什么要这样做。
下一步要做什么
点子策划最突出的表现是不知道下一步要做什么，或许能讲出来下一步要创作某些作
品，但至于这些作品将承担什么任务，解决哪些问题则是模糊的。需要知道的是，随着市场形势的发展，又产生了哪些新的机会和威胁，策划公司在这里面能协助客户做什么。当策略缺失的时候，很有必要加强与客户的沟通，这能起到重要的弥补作用。而且随着沟通不断深化，路径会渐渐清晰起来，最终能够使策划公司先于客户发现机会或威胁。
如何避免加班
策划行业经常加班是正常现象吗？就现状来看不正常。因为大量的加班只是在做一些
提交给客户，显示自己一直在努力，却得不到实施的方案——典型的无效工作。导致这些无效工作的源头是策略缺失，是不知道该去往哪里以及怎么去。所以思考如何避免加班至少具备三个层面的意义：促进与客户沟通，加强有效工作时间内的效率，尽量避免无效工作。
广泛搜集客户行业资料
发展策略的基础是对客户业务的深入理解，对现状的清晰判断。所以广泛搜集客户行
业资料不仅是良好的工作习惯，更是策略型策划的基本功。对行业的认知越清晰，将促进对客户企业及产品的理解。这是由整体到局部的认识过程。
需要说明的是，如果期望从点子策划到策略型策划的变革一夜实现只会给公司带来灾难。点子策划的形成也有其客观环境因素，所以在习惯的培养上应当注意两方面：强化核心团队培养，而逐渐带动员工；循序渐进，因地制宜。