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积极的适者生存－－市场经理的自我实现之路（2）
作者：温源 日期：2008-7-30 字体：[大] [中] [小]
这一部分对于一个人一生都将产生关键影响，无需多言非常重要。我将另文
单独深究其一二。但因为从本质上看，人际关系问题与上面提到第一点洞察企业本身存在内在联系，所以本文也有必要做个开头。与上级、下级及同事的沟通艺术，不仅仅是管理下属的艺术，因为任何人可说都有其上级，即便是CEO，向德向董事会汇报。
之所以与“艺术”这个字眼相连？我自己爱好艺术，绘画、摄影等多年，我发觉艺术，其形式可能包含两点：优美、隐寓。好的艺术品优美，反映主题多用隐寓及象征的手法吸引人们思考联想，主题大都反映纷繁复杂、有时并不美好的现实。同样，大千世界各类人形形色色，充满了主观意愿，往往多考虑自身，也够复杂了，上级、下级、同事这些人的目标及自我利益、性格有很多不同之处，好的人际艺术能不能让各方都感到“美”，我不敢说，但肯定得让相当一部分人感到“美” （协调各方矛盾，让各方心悦诚服）。同时，另外一个特点即隐寓，非直白。个人体会，过于直来直去的人想掌握好这门艺术可能还需要磨练。反之，很多最成功的此道高手，都是手法巧妙、能直能隐，老板、下属、同事各方交口赞誉者。
现在我们再转到本文着重探讨的关键能力——洞察企业本身。
我十余年里的所见所闻，了解过不少行业、不少企业，以下一些心得与大家共享。
行业特点：
大众消费品，无论快速（例如食品饮料）、中速（例如部分消费类电子）、还是耐用（住房、汽车），都面临激烈的市场竞争，单纯靠销售推解决不了问题，同时必须投入专项市场费用去拉最终消费需求。针对于商业客户的行业：由于竞争也越来越白热化，这个行业的一些企业也面临差不多的问题，不仅要销售人员推，也需要市场人员主动扩大市场需求。
即使同一个行业，也有细分小行业，也有不同情况，这直接影响市场人员尤其是区域市场人员。举一些当今的实例：某些大型快速消费品企业非常重视品牌建设，从总部到区域都不例外，有企业就曾主导在终端，侧重品牌建设而非短期销量；而手机企业，尤其在区域，品牌建设重要性相对就低了，区域市场人员的工作侧重点可能重点在渠道尤其是零售渠道的建设，主要目的在于提升零售销量，而不是品牌偏好度。
企业特点：
我所了解的大多数市场营销人，只在一家企业里干的大概很少，即便可以从一而终者，也会深深体会到：企业里的变化真是比较多！从销售策略、市场措施的更新，营销经理、销售代表的变动，甚至到组织架构的调整，半年一小变，一年一大变可谓普遍现象，几乎所有企业都是如此，例外者可能不多。我想原因或许在于：市场变化剧烈，竞争残酷，人力的想法较多，变化也很多，企业得生存可能被迫以内部变化来适应外部变化。
所以，面对如此复杂艰难的局面，市场经理必须看清自身企业特点，否则将会产生严重后果，不但对企业没有应有的贡献，自身的发展之路也必然遭受重大挫折。
一、 市场经理向谁汇报，谁是大老板，谁又为二老板。
一般来讲区域市场经理既要保持与总部市场部门的远距离沟通，同时又要与同区域销售经理潮汐相处。有些企业区域市场经理直线向区域销售负责人汇报，同时曲线对总部的市场部负责人；有些企业则相反，总部市场部负责人是大老板。
这个组织结构上的不同，颇为微妙，这里再细解一下。我见过两类变化：
第一类变化：区域市场部门内部近一步细分，甚至分拆成几个职能小市场部门，例如品牌、渠道Trade Marketing（配合渠道销售）。仅区域市场部即达到这种程度，似乎不可能，但实际上已有少数企业已经做到了。这样的企业一般有两个特点：A. 高额市场资源投入。B. 特别重视消费者和精耕渠道，例如，非常重视品牌工作、专门设立渠道推广部。而且，企业在开展消费者和渠道工作时往往并不计较短期销量，有长远目标者更是如此。显而易见，这种企业里，所有市场人员包括区域市场人员的作用是至关重要的，而且越来越重要这一点甚至这从很多销售人员都实际从事很多市场工作就可以看得出来。