作为一个管理者，王鹏还没有摆脱销售人员的一些惯性思维——只要销量提升就是工作的成功，具体销量提升多少、投入多少可以不予考虑。而总部的着眼点则不同——不仅 仅要把销量做好，还要计算投入，多大的投入就应该有多大的销量提升。王鹏的失误在于对促销费用的分配、监控和考核时，没有考虑到投入和产出的关系，导致促销投入没能发挥出最大的功效。

　　从以上王鹏在促销全程的工作来看，以下几点有待改进：

　　•对所有终端一视同仁，没有体现促销投入的侧重点；

　　•对终端的促销考核仅仅局限于销量的提升比例，没有关注费用的投入及销量的绝对值。

　　王鹏没有将各个终端进行客观分析，而是一视同仁、 “打包促销”，这种“平均化”的促销方式导致大量的促销投入被浪费空置，或者仅仅起到了很小的促进作用，成为“哑弹”。

　　找到适合的战场

　　如果王鹏在促销活动前，以科学的方法将终端进行分类，合理分配促销费用，从而实现不同类型终端的区别对待，则能取得更好的促销效果。

　　首先，要明确本次促销的目的和市场基础。对王鹏而言，这次促销的根本目的在于提升销量，而天然公司在南京有一定的市场基础，因此要密切关注竞争对手动向并及时跟进。

　　其次，要将终端进行分类。以绝对市场销量、相对市场份额为纬度，王鹏可以将南京的终端分为以下几类：A类终端；高销售额B类终端；高占有率B类终端；c、D类终端。以上四个类型的终端具有不同的使命与作用，应采用不同的促销策略。

　　再次，对不同类型的终端要区别对待。在本次十一促销活动中，最主要的投入应当集中在高销售额B类终端上，其次是A类终端，适当减少对高占有率B类终端的促销投入，尽量避免对C、D类终端的促销投入。

　　然后，在通知经销商时，应以集体沟通为前导，个别沟通为支持。在经销商会议上，可以公布其促销方式，但对于掌握高销售额B类终端或者A类终端的经销商， 需要给予额外的促销费用支持；在促销费用特别紧缺的情况下，甚至可以采取与经销商个别沟通的方式，尽量避免促销费用流向高占有率B类终端和C、D类终端。

　　最后，综合销量提升比例、销量提升绝对值、费用投入、经销商对不同品牌产品的关注度等关键指标，然后进行促销考核；每次促销活动的考核结果，应作为下次促销活动投入分配的重要依据。

　　坚决不“撒胡椒面”

　　综上所述，在分配有限的促销资源时，需要重点考虑以下三个因素：

　　•促销目的：是为了提升销量，还是为了提升品牌?　

　　•市场类型：是现有市场还是新市场?　

　　•终端合作情况：是积极配合还是不愿意配合?　

　　因此，区域人员在选择投入促销资源时，首先要以客观的标准进行分析，找到适合于投入的区域乃至终端，对区域及终端进行有效区分；其次，在考虑终端促销投入时，必须将费用和投入产出作为促销考核的重要考核指标。