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东森地产公司企业文化构想策划案（2）
作者：在水底思想 时间：2008-9-28 字体：[大] [中] [小]
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以“建班子、定战略、带队伍”为指导，联想形成了独到的用人观。联想人力资源工作的核心是：吸引人、留住人、培养人、用好人。在人才的选拔和任用上，联想“不唯学历重能力，不唯资历重业绩。在联想，因为业绩突出，一年内提升三次者有之；进入联想仅几个月，能力强得到重用者有之，公正、公开、灵活的机制充分调动起了人才的积极性。为此，联想倡导“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”，“给员工一个没有天花板的舞台”。
3、万科模式：
1）
当我们探寻万科成功的奥秘时，恍然大悟，多年以来深信不疑的开发模式并不是房地产公司唯一的，更不是最好的商业模式。因为，大陆之有房地产，主要是改革开放以来的事，而最先形成房地产市场的又是深圳。
香港房地产通过对大陆的直接投资不仅促进了大陆的城市建设，同时也将其开发模式引入大陆，大陆房地产受香港影响至深，现在几乎所有的房地产公司的商业模式都可以看成是“香港模式”，即储备土地、挖坑卖房、炒卖楼花；与此同时，公司房地产事务多元化（涵盖基建、住宅、写字楼、酒店、商场等几乎一切产品）。应当说这种模式对干单一项目，或者只有一个项目的项目公司来说，往往容易成功，但对多项目或综合房地产公司就很难说了。大陆老牌房地产公司几乎都采用香港模式，至今大多泥足深陷。
从另一方面看，大量香港公司特别是所谓五大家（长江、和黄、新鸿基、恒基、新世界）这10年以香港模式和香港经验在内地大展拳脚，结果也是败多胜少，苦不堪言。这表明，香港模式在大陆并非所向披靡的制胜法宝。反观美国这一大陆经济体，土地随着城市化进程不断被开发出来，与香港这种城市经济体比起来，几乎可以说，在美国，土地是无限供应，只要修路、架轨（轻轨）、挖洞（地铁）就会有大片的土地被开发出来吸引大批人群去工作和居住。
另一方面，房地产公司又充分竞争，谈不上什么垄断，因此地价、楼价都由供求关系决定，公司也无暴利可言。由于充分竞争和高度发达的不动产金融，房地产公司不得不采用高度专业化和长期收益为主的商业模式，在细分市场上取胜，靠长期经营获利。中国地域辽阔，未来房地产领域的竞争条件和市场化走向更像美国，而不是香港。因此，未雨绸缪，改弦易张，尽早将注意力转到美国模式，即走一条极度专业化的道路，是在中国的制胜之道。
万科的成功其实就是美国模式的成功。万科目前将专业化不仅理解为将主业集中到房地产，更在实践中将所有产品简化为城乡结合部面向新兴白领的成片居住社区。如今万科生产房子就像沃尔玛开店一样，已经形成大规模复制的能力。美国的可口可乐公司单靠卖可乐可已成为世界第一，今日中国的万科单靠卖一种小白领的住宅也成为产量世界领先的公司。
2）
反观万科，“任凭风浪起，我自有章法”，10多年前就上市，有A股、B股，但不宣称是“资本经营”，明明早就将业务集中在房地产，却还嫌不专，索性将产品都简化到中产阶级的普通住宅。今后他们还要将产品更加标准化，甚至主要产品部件都在总部设计好，通过住宅工业化带动进一步的大规模生产。市场热点不断变换，万科近10年来始终只讲两个字：“减法”。
这就是战略，高度专业化，创造核心竞争力，推动大规模生产，全面提升产品质量与服务。正是这种清晰的公司战略，使万科终于在做“减法”的同时却完成了公司稳步增长的乘法。一个人要有成就，坚定、坚强、毅力是第一位的，但这种伟大的忍耐的力量源泉就是伟大的理想，而伟大的理想就是他的人生战略。
所谓必有“坚忍不拔之志”，方可蓄积“坚忍不拔之力”。办公司、做企业同样如此，如果不对自己“是什么？为什么？做什么？怎么做？做多少？和谁做？何时做？”（七W）等一系列问题做出明确的判断，形成准确的公司战略，就难免脚跟不稳，缺少定力，薄积乱发。公司的胜败在战略，战略的成败在治理结构和管理团队。
3）
万科的治理结构是有优势的。由于最早一批股份化改制和上市，加之股权相当分散，使股东、董事会和管理层的职责和权利界定得比较清楚。更重要的是，万科创业者很早就完成了转化为职业经理人的定位，从而避免了许多民营企业创始合伙人之间的冲突和震荡，使管理团队得以长期稳定，并且养成了系统的经理人文化，理性的创业者和优秀的职业经理团队使万科在管理上能够集中精力，做细做透，不仅积聚本地（深圳）优势，而且建成了跨地区管理的高效体系。
创业者转型，即由“革命者”转变为“管理者”是民营企业发展中的一道坎，多数创始人迷信自己的“伟大”，沉溺于自己过往的“奇迹”，在遇到困难时总想法无定法，靠一两件事或某一项目创造转机，化腐朽为神奇。这些人80％的时间关注机会和突破，不到20％的时间抓管理。万科的进步恰恰表现为80％是管理性决策，20％是投资性决策。好公司管理多、投资慢，坏公司投资快、无管理。今天，如果走进万科，你会发现无论投资者关系（透明度、诚信）、投资管理、财务管理、人力资源管理、客户管理，甚至公关管理都非常清楚细致，井井有条。
王石对万科的贡献，只在于他从不把精力放在门面和项目的炒作上，而是认认真真，数十年如一日，不厌其细地建造了终于可以自动行驶的“万科牌汽车”。管理在于细节（魔鬼在细节之中）、在于耐心、在于持久，这一点，万科人做到了，所以万科创造了我们不可比拟的成功。
4、顺驰模式：
1）未来导向
主持人：你做市场判断的基准是什么？
孙宏斌：我常讲一个从《纽约时报》看的故事，作者儿子的班上考历史，结果大半不及格，当时老师觉得奇怪了，美国的历史总共才200多年，怎么会考不及格呢？于是让孩子去向父辈们请教过去发生的事。他父亲经历了30年代的大萧条，但从来不跟他说那段经历，父亲说：那不是什么好事情，你不一定要知道。不要让过去的事情影响了你未来的步伐。他又想，60多年前的事情都可以不知道，100年前的事情不知道还有什么关系呢？结论是，美国是一个未来导向的民族，历史不及格也罢。
顺驰是个未来导向的企业。什么事情都是往将来看，往前看。看历史没有意义，决定未来的不是过去，而是基于两点：一是你现在的状态，二是你现在所做出的决策。成功特别容易成为包袱。顺驰常常说，要与成功挥手告别。顺驰有过很多成功，但必须要归零，如果没归零，你就必须离开了。