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东森地产公司企业文化构想策划案（3）
作者：在水底思想 时间：2008-9-28 字体：[大] [中] [小]
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2）快速运转
主持人：你曾说，顺驰没有改变任何规则，跟所有开发商采用的是同一种商业模式，惟一的不同就是执行更坚决、行动更快。你们拿一块地在半年前就开始做前期准备，确定市场定位，完成规划方案，这样拿到土地后能节省2～3个月。据说是一旦看准了就立即进入，快速开工，快速销售，快速形成现金流，这就是“顺驰速度”？
孙宏斌：顺驰的速度很快，但并不是一味地追求速度，我们是该快的地方一定要快，该慢的地方一定不能快。像规划方案，我们提前做，如果地没拿成也只是赔上几百万元的事，还赔得起，但能让我们增快速度。我们的手续办得也特别快，但工程一定不能快，要快办手续，慢做工程。
除了模式使然，还有属于执行技巧的“快”。比如说员工去办一个手续，对方常常是9点钟就去开会了，你如果9∶30去的话，可能几个月都见不到人，你要在7点钟对方上班之前去的话，肯定可以见着人，一定要真正地去努力，这样才能快别人一招。你要把企业的事情当做自己的事情去做。顺驰的员工就具有这样的特点。
主持人：很多人担心顺驰的发展速度过快会带来消极作用。
孙宏斌：我还总觉得所有的事情做的太慢呢，不止一次，我在会上对员工说，顺驰的力度还不够，做任何事情，目标已经明确了，你怎么坚决去执行都不为过，一定要坚决、坚定、执着、偏执！
主持人：为什么顺驰做房地产能做出让人摸不透的快速，你是怎么想到这种速度模式的？
孙宏斌：顺驰在房地产这个行业为什么快，土地可以分期付款，不用一次支付，工程款是陆续投入的，还有一个特点，即可以预售，这样能把现金流变得非常快和短。你看看现在的买卖，能先交钱后交货的非常少，房地产就能这样。房地产的预售制度是件很有趣的事。就我所知，除了房地产外，就只有网上交易具有这种先交钱后交货的特点。
就像我所说的任何一个行业的通用商业模式那样，你就按这样的模式，再分析该行业的基本特点，再分析在这种情况下你怎么做才能把企业做快。我告诉你，只要还存在预售制度，顺驰就还能这样快速地发展下去。
主持人：快速成长的企业，往往在管理、人才上都很难跟上，顺驰的情况如何？管理会不会乱？
孙宏斌：管理会不会乱？我告诉你，快速发展的企业一定乱，任何一个快速发展的企业都会经历这样的一个过程，这都特别正常。但我们必须提前准备，就像我们在北京很快会有5个项目，这里一定会有骨干员工，为我们的下一步发展做好准备。这其中就是战略问题。
战略的思考是个持续的过程，顺驰总在不断的调整中，战略定下来后，具体的目标和方向并不是一成不变的，要不断地修正。定下的战略是一个基础，但要及时地分析客观形势，理解行业的走向，结合企业的实际情况不断修正。顺驰每个月会有一次汇报会，形势发生特别变化时，会有紧急的会议。
每个月有3天是集中的汇报会，大家在会上不断地检讨，战略的思考是个持续的过程。很多企业容易陷入具体事务中去，其实战略是最重要的，战略就是企业的方向。像前几个月，形势变化时，顺驰的战略每天都在调整。
3）一个标准
主持人：文化是最难被理解的，你如何看待？
孙宏斌：文化就是一种习惯，企业文化就是企业去培养一个好的习惯。文化是做企业过程中最难的地方，领导人对形成文化一定要有坚定的认识，文化一定是一个标准、一个原则。不仅仅对普通员工，对高层、对有背景的员工、对元老、对亲戚，都应该一样。在招聘上，我们有一条是“能否到异地工作”，如果选择了“否”，那肯定不会录用，顺驰的战略就是要走全国，如果不能顺应战略，再有能力的人我们都不要，一定要塑造一个原则。
主持人：一个原则的代价是什么？
孙宏斌：一个好的文化不是适合所有的人，有的人不愿意吃苦，那就是不适合顺驰的文化，他就要走人。还有不能做牺牲公司利益的事，我们处理过一些员工，包括副总、执行总裁。
主持人：你的做法让我想起一个词，“重罪重典”，是这样吧？
孙宏斌：要想形成优秀的企业文化，一定要这样。
4）放手去干
主持人：顺驰大量地启动了年轻人，20多岁的骨干和管理者大有人在，不到30岁能支配上亿的资金。你有没有担心他们的经验问题？
孙宏斌：顺驰的员工卖力气、投入、合作、愿意挑战高目标。有了这些，做很多事情，你给他权力就可以了。为什么非要按条条框框来呢？将不好的清除，好的提拔、加强。奖金、薪酬都是倡导文化时所使用的一种形式。明确地告诉员工，你提倡什么，反对什么。做得好的就给他更大的舞台去发挥，做得不好的就离开，他们自己会成长。
主持人：遇到决策时，谁来拿主意？
孙宏斌：谁来定？没人来定，基于基本的判断。当你的文化能让每个人都发表意见时，决策就能成为集体的，而不是某个人的。在顺驰，达不成一致的几乎没有。其实特简单，就是一个标准，你听我(上司)的，如果做不好责任还在自己，那么，就会促使员工思考该怎么做，而不是简单地只听上司的。我在思考，为什么香港的房地产公司到内地来后都没有快速发展起来？后来我明白了，香港老板都是本事特别大的人，底下人基本无需动脑筋。
主持人：早年你在联想时，也是放手让年轻人干，现在和过去有什么不一样吗？
孙宏斌：原来在联想的时候，我曾对底下的人说过，出现任何事情，不要问我就知道我是什么态度。过去在联想没有做到这点，现在在顺驰，算是基本上做到了。
主持人：有不少顺驰的骨干和管理者是从新手开始在你们公司成长起来的，你如此放权，员工也很卖命，晚上和周末加班在顺驰简直是经常现象，我们觉得这不是常态，顺驰的“夜总会”还那么多吗？
孙宏斌：其实一个企业和一个人一样，要想比别人快，就一定要比别人付出更多，而且这种付出与收获不是成正比的，要比别人快一倍，就要比别人多付出一倍多。我一直相信：“所有的收获都会有代价，所有的代价都会有收获。”
每个员工都在努力，我常常和员工说，一定要自己让自己努力，不管别人有没有看到，收获最大的是你自己的。收获不仅体现在收入提高上、自己的发展上，长本事也是一种收获。中国有句俗话叫“出力长力”，不干活儿，就不会长力。
三、华森企业文化的外延
1、地产文化
一个地产企业在它诞生的第一天起，它的地产文化随之而生，而且这种地产文化多以企业创始人的创业精神与创业理念为核心，不断积累，又不断发生“核变”，核变的根源就是随着外来的企业员工、精英与合作伙伴（建筑商、营销代理商、广告代理商等）的进入，导致地产文化发生多元变化，更加走向完善与成熟，走向包容。因此，从某种意义上说，一个地产公司企业文化的兴盛，也预示着企业生命力的兴盛。
华森公司地产文化目前应该从这几个方面作努力予以完善：
A、企业管理文化
1）完善华森公司企业章程，建立诚信机制
2）完善企业管理制度，既做到制度化，又做到人性化
3）树立科学的前瞻的地产开发理念，建立整合运营机制
4）建立华森公司独特的人力资源管理机制，激励机制
B、企业品牌文化
1）通过整合传播，打造华森公司近景目标和远景目标
2）加强公司产品安全质量管理，讲究产品形象包装
3）提出公司品牌核心理念，对产品核心竞争力进行精确定位
4）确立并弘扬华森企业精神，确立华森员工自觉守则
5）建立华森地产营销模式
C、企业产品文化
1）建立产品质量标准体系，完善生产安全监督和质量监督体系。
2）提高户型设计、园林设计，社区物业配套规划以及户型配比。
3）产品细节起决定因素，决定营销业绩与成败，因此重视产品细节管理。
4）尽可能提高产品性价比，提高绿化率、绿地率、容积率等数据文化。
2、人居文化
1）向客户、业主以及合作方传播华森地产倡导的现代人居理念
2）向客户、业主以及合作方传播华森地产倡导的城市人居理念
3）向客户、业主以及合作方传播华森地产项目的独特人居理念
4）向客户、业主传播华森地产倡导的房屋装修风格与人群的关系
5）向业主提供物业管理和家政服务，建立业主公约机制。
6）在社区内规划现代、时尚、实用有园林景观和空中景观。
7）在社区内打造良好健康的社区文化氛围，提倡盛唐友和生活。
8）在社区内营造个性会所生活，为业主提供“8小时之外”的休闲空间。
3、民生文化
1）不卖高价房，让利客户和业主，卓越性价比，物有所值。
2）定期向客户推行让利、优惠政策，举办公益化活动。
3）公司公益低成本赞助，不定期举行人性化活动，比如：
“三八妇女节”当天业主可以领到一枝玫瑰花；
“六一儿童节”当天业主家中的儿童（10岁以下）可以收到一份小礼物。
“老人节”重阳当天业主家居住的老人（60岁以上）可以收到一份小礼物。
4）公司树立诚信理念，推选民生主义开发理念，让业主当家作主。
5）利用会所功能与业主进行零距离接触沟通，努力为业主着想。比如：在社区内制作信息窗口或信息栏，每周或每日，报道重要新闻信息、天气信息或相关社区活动通知、社区公告，方便业主生活。
6）民主成立社区业主委员会，并支持其正常活动的开展。