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营销七伤拳——营销突破的七条法则（3）
作者：赵越 日期：2009-10-23 字体：[大] [中] [小]
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第七法则：商业模式创新
如果什么能彻底改变一个呈现颓势企业的命运的话，那就是商业模式创新！商业模式创新实际上就是改变我们原来的赚钱方式。
美特斯邦威
1982年，时年17岁的小裁缝周成建在浙江青田县开办了一家服装厂。一单大生意泡汤后，周成建背上了20多万元债务，企业倒闭。
1992年，周成建抓住风雪衣风靡全国的机会，赚了几百万，这第一桶金为他日后的发展奠定了基础，也确立了他专注于服装产业的事业发展方向。
1995年初，周成建做出了两个决定，一是退出竞争激烈的西服正装行当，主攻“别人还没有做”的休闲服；二是退出火暴的妙果寺服装市场，自创品牌。
1995年4月22日，温州解放剧院第一家“美特斯邦威”品牌专卖店开业，同年11月，邦威企业有限公司成立，周任董事长。周成建由此踏上了做大美特斯邦威品牌的征途。
自创品牌之后，有限的资金成为企业发展最大的瓶颈，启动资金只有几百万，这让周成建左右为难：满足市场需求需要成倍购买机器扩大生产，但如果把钱用于建立工厂，规模不大，其他工作也做不了，更别说创什么品牌。
能否找到一条借力打力的路子来实现自己的跨越式发展？带着问题，周成建到广东、上海等服装基地进行考察，发现国内有许多服装企业设备先进齐全，可产品却找不到市场，大量机器闲置。
“既然这么闲着，为何不能让它们为我运转呢？”周成建灵光一闪，决定摒弃老派做法，抓住产能过剩的机会，借外力实现自己的跨越式发展。
周成建先后投入上千万元，与广东、上海等地80多家服装加工厂建立长期合作关系，以年产系列休闲服1000多万件的强大产能为美特斯邦威定牌生产，自己则把精力放在经营品牌上。
随后，周成建一鼓作气，又把借助外力的模式也用到销售环节，采取特许连锁经营策略，“共担风险、实现双赢”的加盟商根据区域不同，每年分别向美特斯邦威交纳5万-35万元的特许费，所有加盟店实行“复制式”管理。
1995年5月第一家专卖店开业后，美特斯邦威的加盟店数量每年以几何级数增长。
目前美特斯邦威在全国共有专卖店1300多家，拥有一支具有国际水准的设计师队伍，每年设计服装新款式数千个品种，集团的销售额8年增长300倍。2005年，美特斯邦威以20.21亿元的业绩跻身中国企业联合会推出的“中国制造业500强”。
周成建认为，服装业几乎不存在核心技术，“做衣服是简单的，做品牌是复杂而系统的。”他一直把自己早年悟出的这一道理作为做大品牌的思路。
设计是服装品牌的灵魂，美特斯邦威把虚拟经营节省下的资金，大量投在服装设计上。周成建1998年就在上海专门成立设计中心，从法国请来一位顶级服装设计师吕克担任集团设计总监。2001年，美特斯邦威邀请郭富城做品牌的形象代言人。2003年6月，又开始聘请台湾人气小天王周杰伦出任新一任形象代言人。
然而模式创新不是永远不变的，现在美特斯邦威又开始了新的创新，而创新的方向则是ZARA、H&M、优衣库等全球领先的服装企业。
ZARA
虽然近几年内GAP的销量在逐渐下降，H&M的销量也在不断波动，Inditex销售量却在1996年至2003年以每年24%的速度保持增长。
Inditex旗下最著名的品牌ZARA的销售额占了公司总销售额的80%，ZARA品牌或许是因为它短暂的提前期而最负盛名。从流行趋势的识别到将迎合流行趋势的新款时装摆到自己的店里，ZARA只需要大约2~3周的时间，这与其他零售连锁品牌如GAP和H&M相比形成了巨大的区别。
从创意构思变成实物样品上柜，Gap需要一年时间，而ZARA需要几乎两周时间即可以完成。想象一下与gap相比，对ZARA来说预测时尚潮流，色彩和销售量是多么容易。
ZARA的供应链。在一个典型的纺织制衣供应链中，如果一种货品卖的畅销断货而需要仓库重新补货，供求信息需要进入4个不同的步骤。而ZARA只需要两个步骤。信息流的压缩大量的缩短了ZARA的提前期。
ZARA采用一种非传统的营销策略。H&M和GAP用于投放广告的花费大约占其总收入的4%，ZARA广告成本实际上几乎为零，因为其营销渠道绝大部分依靠顾客的口碑传递。营销广告方面的零投资和未售出打折商品上节约的成本，使得ZARA比其同类竞争者价格要低15%-30%。
在专卖店里，ZARA货品更换节奏很快（商品在店里存放不到一个月即可被售出），这激起了消费者强烈的好奇心，就意味着他们每月到ZARA专卖店里都能发现不同的服装款式。
为了减少打折货品的数量，ZARA选择的是少量生产而不是过量生产，也就是说，同种款式只生产少量几件的不同型号和几种颜色。当顾客被告知这些衣服很快就会售完缺货，他们的购买欲望被激起。
为了促进专卖店的快速扩张，时尚连锁店如Benetton和Mango选择特许授权店的方式，而ZARA却没采用这样的方式。事实上ZARA的大多数专卖店都使得ZARA离消费者的距离更加近。
供应链的垂直整合使得ZARA能完全控制它的供应链运营。除了成衣缝制步骤，生产的其他操作都由ZARA自己完成。
生产成本是选择生产基地的最重要的因素，许多零售连锁店选择将原料外包给如中国这样的发展中国家进行生产以节约生产成本，在ZARA有60%的生产是在西班牙北部和葡萄牙进行，尽管这样ZARA的劳动力成本会高一些，但生产基地和本地市场的近距离降低了运输费用。
另外，正如之前所提，缩短的提前期帮助ZARA降低时尚风险和商品打折数量。这些有竞争力的优势的确帮助ZARA很大的增加了销售量。
金盾
金盾生产一种电子防盗系统，代替传统的电子防盗网和电子防盗门。是一款技术含量比较高的产品。附加值也高。
金盾采用的是自营自销模式。客户在金盾哪里购买了产品，金盾负责安装完成。该产品需要安装调试，因此安装组建了一支安装队伍。
金盾采用的就是一部分销售，另外一部分人安装的直销模式。市场很大，而随着企业的快速发展，金盾的销售队伍和安装人员越来越多。
随着销售的增长，金盾的利润也在不停的增长。但金盾注意到，净资产效益和人均利润率却在不断下降。也就是说，边际效益在递减。
当企业的销售额在一千万的时候，销售和安装队伍的人数在80人左右，当销售额达到1个亿的时候，销售队伍就膨胀到了900人，如此类推，销售额增加，人员也相应递增…
由于人员的增加比例高于销售额的比例，实际上，正是人员的增加吃掉了企业的利润，那么能不能裁减人员呢？不能！因为人员减少，销售额就会减少，总利润也会减少。
怎么办？金盾经过研究发现，行业的核心价竞争力是在技术的研发和品牌上，因此金盾就紧抓住这两个环节，实施了总代理制，把销售和安装的工作交给了经销商。
因为金盾的品牌，以及这个行业的高成长性，经销商非常愿意接招。金盾原来的销售和安装人员，全部转移到了经销商哪里。不再负担一切管理成本。
实施新的模式之后，企业的边际效益得到了大幅度提高。因为金盾只需要保留很少的销售人员管理经销商，以及对经销商的安装人员进行培训。
你拖卡车租车公司
20世纪90年代末期，在美国市场上有三大卡车出租公司。其中一家就是你拖公司。卡车租车市场的竞争非常激烈。
你拖公司在美国历史上一直以卡车的租车量最高而占有主导地位。然而从20世纪90年代开始，这家公司看上去似乎在走下坡路。
他的车比对手的车更老，其维护费用要高很多。另外，“你拖”的租车价格要比其他两家都要低。
在外界看来，似乎你拖已经陷入了经营危机。因为他的租车正在逐年下降。
然而，利润才是根本。事实上，你拖却是这三家出租车公司里面利润最高的一家。几乎有高达10%的边际利润率，大大高于其他两家3%的比例。
你拖公司究竟隐藏了什么样的秘密？你拖公司能成功的关键在于它能洞察到一些其他竞争对手没有认识到的利润潜力。
你拖这家公司，通过仔细研究发现，在该行业里，实际上还存在着一些被忽略的、但利润率回报有可能很高的业务来源。
这些业务来源与卡车租车相关。主要包括了租车搬家硬纸箱盒的销售，租车的保险，卡车拖车的出租，以及暂时储藏库位的出租等等。
消费者在选择出租卡车时，经常要货比多家。但一旦选定某家出租公司之后，基本上已经没有动力再去货比三家来对一些其他所需服务作选择了。如：搬家硬纸箱盒、卡车租车保险、临时库存…
基于这样的认识。你拖采用了完全不同于竞争对手的策略。他的策略关键是：如何以比较低的价格吸引顾客租其卡车，而尽量多的从租车后的附加服务上获取利润。
这正是你拖公司边际利润远高于其它企业的原因。
知道了商业模式创新的重要性，下一步就是寻求商业模式创新的路径。商业模式创新的路径有哪些？
简单的说，有四条：重新定义行业、重新定义消费者、重新定义产品和服务、重新定义企业的核心竞争力。
重新定义行业。
星巴克并不认为自己是在做咖啡生意，而是在创造一个咖啡消费的体验与经验。咖啡仅仅是载体的一部分而已。
美国的一家旅行社，80年代末只有2000万美元生意，而现在却变成了有15亿营业额的全球性旅行企业。这家旅行社的总裁表示，他的祖辈在100年以前就认识到旅行社这一行业的本质。
他的曾祖父声称：我们并不是在旅行行业里面，并不是单单销售我们的票子给我们的顾客——那些需要跨过太平洋从亚洲移民的顾客，我们实际上是在运作一个全球性认可迁移行业。
我们是在从事什么样的行业？这是一个你需要重新认识和思考的问题。对行业的本质性认识和创造性认识，就带来革命性的创新理念。
一个企业可以通过以下三个具体的步骤来定义它的行业。
重新定义消费者。
实施创新的第二个基本方式是从根本上来考虑谁才是真正的消费群体。对于一个企业来说，应该主动选择确认它认为理想或者合适的消费群体，而不是被动的接受任何顾客。
一般来说，顾客的基本需求差异不大，但是顾客的喜好与优先顺序却是时时在转变之中。
一个企业也可能鉴别出一群特定的消费群体，而它的竞争对手并没有为这以群体给予很好的重视或者提供服务。
原因有可能是竞争对手并不很了解这群顾客的需求，或者认为这一消费群体的规模不大，不值得为其提供产品或服务。或有可能认为他们没法在这些人身上得到合理的回报。
另外一种鉴别顾客的方式是更加有创意地对现有顾客人群进行分类，这样就能使得企业充分了解不同类型的顾客，就可以提供相对应的产品和服务。
高端白酒的消费人群主要是党政军部门。当认识到这个问题时，现在的白酒消费企业就重新调整了政策。茅台主攻部队，五粮液重点政府部门，其他企业也纷纷抢滩。
重新定义产品和服务。
企业应该实事求是的回答：一个企业实质上是在提供一个什么样的产品或服务？因为这里的隐含意义是一个产品或服务的选择实际上是一项战略决策。
我们应该经常问自己这样的问题：这些是我们提供的产品和服务吗？什么样的顾客会对这些产品和服务有需求？
一个企业应该从一开始就下功夫鉴别出新的消费者需求，或者是顾客需求的变化，以及顾客的各种喜好变化的优先顺序关系等等。
然后，这家企业应该是第一个开发出这种新的产品或者服务，或者是第一以更经济、更好的方式来满足那些消费者需求。
对于企业来说，关键要做的是在能满足需求的基础上，企业还必须通过一个新的跳跃才能最后发展成它的创新战略。
重新定义企业的竞争优势。
对顾客进行调查，完全了解顾客的需求，和变成一个完全以顾客为导向的企业，这三个方面是激发一个企业创新策略的源泉。但却不是充分的条件。
如果要在新的领域进行竞争的话，创新策略的基本点有可能在于如何很好的利用它现有的竞争优势。
然而对大部分创新者来说，他们的成功并不是仅仅利用了现有的核心竞争优势，而恰恰是在他们下功夫在原有的竞争优势上使之更上一层楼，从而能创造出、积累出新的策略优势。
因此，对一般企业来说，如果利用它们现有的核心竞争优势，应该从以下几个方式来达到：
可以运用它的竞争力来创造一个新的竞争资源，也即竞争优势的共振与复制。
本田公司利用自己当年的摩托车销售渠道，销售自己生产的割草机就是一例。佳能利用它的个人复印机销售网络销售其照相机。
第二，也可以将其在某一领域的核心竞争优势开发应用到企业的其他产品与服务之中，也即核心竞争优势的共振。
一个成功的创新是需要不断的修正的。
商业模式的创新，无疑企业将担负重大的风险，一旦成功，企业无疑就制造了一台印钞机。
总结部分：营销突破必须遵循的原则
孙子兵法说：并敌一向，千里杀将。阐明了集中兵力的重要性。事实上，这正是我要告诉你的营销突破的基本原则——集中在某一个方面突破。产品、价格、广告、公共关系、定位…
集中的时候，注重配合，但不要分散，一切围绕某个核心展开，由此你可以实现一场成功的突击战。
切忌分散兵力！力量越分散，效果越小！
赵越，曾经在众多知名消费品企业从事市场营销策划工作， 长达十来年的营销工作，积累了丰富的营销经验，现任赞纳营销管理有限公司总经理，联系邮箱：cdzana@163.com