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走出策划—中国特色策划之道：第四篇中国特色策划（3）
作者：贺一涛 时间：2009-3-16 字体：[大] [中] [小]
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缺乏事先规划
从反向来看，缺乏事先规划会让每项工作难以进展下去，因为直至工作开展，人们才会发现一个又一个“意外”跳出的问题，这会严重干扰到工作进程，甚至最终使之半途而废。
但从正向来看，“看好就投”的思想又恰恰证明了中小企业的胆魄。
胆魄的反面是莽撞、固执己见，正面就是勇于创新，富于开拓精神。那么策划公司在这方面如何帮助中小企业做引导呢？
首先，策划公司为客户构思出的创新不能是主观臆断的点子，必须是在对现实情况及发展趋势深思熟虑的基础之上，发展出的策略。包括对如何切入、过程的每一步、过程的坚控、管理、效果预期、风险控制，以及资源投入都要做到胸有成竹，这样才可能说客户。事实上，经验和阅历丰富的客户很多时候能够一眼识破点子的漏洞，所以主观臆断的点子也不可能让客户买帐。
其次，策划公司要向客户清晰的传达自己不是在卖方案，而是在销售专业的服务。专业服务将保障整个计划的最终达成。
最后，不要急于将方案合盘托出，利用讨论、沟通的手段将客户思维引导到创新路径上来，分段逐部的“吐”出来，分段与客户讨论、获得客户的认同，也要充分注意吸收客户的意见和想法，对于客户所提出的各项问题不要抱有任何以自身专业为依托的思想屏障，要认真研究客户提出的问题，这样才能汇集起双方的力量使得整个计划更加严密，并且促使双方最后达成一致。
中小企业的创新潜力是非常巨大的，若能善加引导，不仅能使客户、策划公司自身获益，更加为中国经济的进一步发展做出了贡献。
依赖片断信息决策
混乱的市场秩序，相对闭塞的信息渠道，价值传递过程中的断链都直接影响到中小型企业市场信息的来源，他们之中有一部分甚至不知道自己在竞争序列中的位置。为了生存下去，他们只能依靠片断的信息决策。
从理想的状态上来讲，系统的信息肯定能使决策者看清事情的真相，并且有助于做出正确决策；而片断信息则会导致决策者盲人摸象般的反复揣摩一些并不复杂的状况，在决策上发生误断的可能性也就比较大。但中小企业面临的实际问题是，自身信息搜集能力，以及随时可能断续的价值链传递信息的能力也很差。不可能让中小企业们把手上的工作都放下来，专门去研究如何提升自己的信息能力，这就本末倒置了。那该怎么办呢？这也是策划公司能够帮助中小型企业客户完善的了。
首先要明确阶段性目标。就我个人经验来说，与中小型企业合作，搞什么五年、十年目标并不实际，一年，最长三年的目标是比较实际的。然这一年或三年目标又可以分解为一个月、一个季度的目标，这是就所谓的阶段性目标；其次针对阶段性目标，树立清晰的方向，与客户分工合作共同搜相关信息。最后因为有清晰的方向，所以进入的信息也是特征鲜明的，具有较高类同性的，便于整理、分析。在一些书本上写的策划应当搜集的信息真是无所不包，与中小型企业合作这么干是不成的，客户哪有那么多时间等，市场更没有那么多时间待你的研究结果出来。所以把整体分割为部分，抓要害信息，发展关键策略，支持客户的关键决策。
我们要充分注意到两个事实：如果搜集的信息量大了，信息的门类就多，花样就丰富，伪装就巧妙——就会给分析和整理工作提出很高的要求。但目前无论是客户还是中小型策划公司，在系统的信息整理和分析的技术上都有欠缺，如果硬要按着书本上的教条来干，要么是应付客户的“面子工程”，要么是不自量力的以卵击石；再者在中国市场快速，以及多样的变化环境中，系统调研对即时决策的支持力度还是一个有待验证的事情。系统的调研对于发现消费者、行业的变化趋势有一定帮助，也可以支持企业战略规划；但尤其针对中小型企业多变的即时决策来讲，系统调研明显表现出迟滞和沉重。边干边发现，边发现边调整，这才是适配于中国中小型企业的方法。
将片断信息决策转化为要害信息决策的两个关键在于，树立清晰的阶段性目标，依据这个目标树立清晰的信息搜集方向，并由策划公司与客户分工完成。这样就能化解中小型企业以往依赖片断信息决策所产生的运营劣势了。
变化无常
杰克·韦尔奇在他的自传中曾讲到“象小企业一样灵活”，这句话被很多管理界人士引为精典。
在中国中小企业身上，确实表现出超乎寻常的变化活力，但由于这股力量往往与主观性、随意性联系在一起，所以更加倾向于破坏力。这股力量如果用正了，就是快速反应能力，就是创造力，那么又如何扭转过来呢？
反面的破坏力的产生往往由三个原因导出，缺乏对自己的清晰认识，缺乏方向，以及抵御诱惑的能力低。
而中小企业缺乏对自己清晰认识的问题也是比较普遍的，这个问题的根源在于很多企业不知道自己在竞争序列中的位置，所以要么把自己看得太高，要么又过于贬低自己。做为第三方的策划公司就可以帮助中小企业来完善认识。
认清了四个要素，企业就认清了自己：自己的产品是什么？消费者是谁？竞争对手是谁？以及行业的结构和趋势。
认清了自己的产品，就清晰了消费者是谁，进而明确了应该针对的竞争对手，而在这个过程中，企业会渐渐清晰的认识到行业结构和趋势，从而明白了自己的事业到底是什么—一一通百通。所以策划公司要帮助企业从深入分析、认清自己的产品是什么切入，直至认清自己。
可能有的朋友认为这只说出来一个过程，并没讲出一个可行的办法立即让企业认清自己。那么请问：你自己是什么样的人？这个问题放在我们每个人身上都不好回答，无论用长篇大论，还是用一句精练的话，尤其很难找出一句精练的话来回答。为什么呢？首先是因为环境不断在变，所以自己也不断在变，为了适应环境，为了生存；其次，究竟有哪些因素构成了“自己”，哪些因素对自己的未来起着决定性的作用？这些问题也不好答，因为每一个人都职同宇宙般复杂。认清自己，走属于自己的道路是每个人要穷尽一生方可达到的修为，
即便例如一些成功人士般的正在走自己喜欢的道路，可他还是在不断的学习，以更深入的认识环境、认识自己，从而掌握更有效的生存技能。
人要穷尽一生来做这件事，企业也是一样的。
在认识自己这个问题上，我们只能说“已经开始了”，“或者正在进行中”，而不能讲“已经结束了”，因为结束即代表着生命的尽头。但只要开始了，只要在进行中，企业就会有收获，就会有越来越清晰的认识，从而不断成长。所以说，在不断的清晰自己的过程中，企业的方向就全变得更加清晰了。
7年前，有一个做企业的朋友曾对我笑谈：手里不敢有钱，紧着点好。钱多了看见什么机会都想抓，就做不好；钱少了只能做一件事情，别的想做也做不成，结果这一件事情也许就做好了。
侧重于追求短期利益的中小企业们往往更容易被诱惑，看到机会，以为借些能快速发达起来就投入，结果是分散了资源，什么事情也做不好。我并不反对中小型灵活的经营机制，甚至富于变化的业务构成，因为对他们来说积累原始资本是头等大事。我们需要斧正的一个认识是，灵活的经营机制或者新业务的成功拓展并不是没有根基的，它的根基在于企业现实的资源状况，在于企业的经营方向。良好的多种经营是依托本身固有资源繁殖的结果，不是没有根基的“创造”。中小企业是要讲究灵活的经营机制，大企业也关注灵活经营，但有一点不能灵活，那就是方向、经营方针。方向一旦改变，意味着企业要重新布局，就象一个人
要做大手术一样，他做了大手术就得经历很长一段时间的休养才能回复到正常的工作和生活状态中来，这是很大的代价。而有些中小型企业由于自己经营方向不明确，走着走着路子就变了，企业就乱了，可自己还找不到问题在哪里，这是很可怕的。
也就是说，要想把自己抗拒诱惑的能力升华到高点上，专注于自身的经营，前提正在于清晰对自己的认识、清晰企业的方向。
转机
中国中小型企业对市场的敏感一度为外国企业及策划公司所惊叹，这正是由于侧重关注短期利益，中小企业对市场任何微小的变化都在敏感的捕捉着，且他们往往身处变化影响的激烈地带，对中国市场种种变幻及影响有着最朴素和切身的认识，他们是中国市场规则建设、中国特色策划建设的活教材；中小企业广泛的分布于全国各个城市、各个县乡，深浸于地方文化特色之中。与他们密切合作、相互学习，尤其对于区域中小型策划公司快速成长为区域性领头羊有着至关重要的影响。
而且我们可以欣喜的看到，随着这些企业第二代掌门人的日渐崛起，中小型企业的发展也出现了转机。
这些二代掌门多为70、80年代生人，这些人大多受到过良好的教育，其中不乏具留学经历者，对事物的看法比较开明，也能够更积极的接受新鲜事物，所以眼界更宽，也更加关
注于对长期利益的思考。比如陕北有个做羊毛制品的家族企业。这个企业里面的员工就对自己这一代的掌门人充满信心，虽然是个很年轻的人，但他的眼光、学识、韬略却是令人敬服的。中小企业自身的成长和变化，使我们看到了诸多问题被化解的希望，看到了这个庞大群体再次向上的力量。
另外，随着中国中小企业不断成长，其地位和重要性在中国整体的经济、社会中体现的愈发显著，上至中央、下至地方各级政府对中小企业的重视程度都在不断提升，包括专家、学者、媒体在内的诸多力量也越发关注中小企业的成长。完全可以预见，中国中小企业的生存、发展环境会越来越利好。尤其是面对这场经济危机，中小企业可以凭借其灵活的优势游刃于市场之中，对于体制健康的中小企业来说，这是难得的历史机遇。而对于拥有策略工作能力的策划公司来说，亦是一趟成长的快车。
时穷节乃现，危难出英雄。变与不变一念间，却将铸就明日辉煌。
建设以经济和文化差异为核心的根据地
中国市场的地区差异给分布于各地的中小型策划公司提供了天然的生存空间，但这并不意味着只要土生土长就有机会了，而是要建立在对当地市场深入研究的基础之上。如果说对本地的历史、文化、经济结构、相关政策、消费者消费习惯等等的了解仅止于一般概念性认识，那就完全谈不上深入研究，建设以经济和文化差异为核心的根据地更是无从谈起了。
这个根据地是否成功的建设起来要以三个标准来衡量：
1、 已经建设和拥有了以本地消费结构和特征为核心的资料库；
2、 在本地客户中形成口碑，具有强大的影响力；
3、 对外地前来本地经营的企业具备较大影响力。
具备了以上三项标准，才可以说拥有了根据地。那么以上三项标准又是如何建立起来
的呢？
一般来说，中小型策划公司不具备那些策划公司或者专业调研公司那样系统调研、采集数据的能力。所以就更要注意充分的利用每一次与客户合作的机会，通过与客户合作，精耕细作的研究市场、发展策略来累积自己对本地市场操作的经验，而且将有价值的各类信息
全部分类储存下来，逐渐形成自己的资料库。当然，这是在屏弃点式策划，发展策略型策划的基础上才能收获的。
有一些中小型策划公司甚至对本地的历史、文化都不甚至了解，仅止于肤浅的认识，这就没有深入研究现状的基础。我跟西安的一些策划人谈起“秦商”，他们只能联想到吕布玮，脑海里再没有其他的信息，这就不行。不清楚自己的历史又怎么能深入研究现状呢？我国很多地区都有极富地方特色的思想、文化、经济遗产和体系，例如晋商、浙商、徽商等等。深挖这些历史宝藏，对于认识今天的地区市场，以及指导营销、策划行为都有着积极意义。所以区域性策划公司要在服务客户的同时，主动延伸研究的触角，围绕当地历史、经济、文化、地理、人口等因素搜集资料，通过研究发展为有价值的观点、方法保留下来。
同时，还要立足当地，放眼世界。中国人在自己家门口迎来了全球化，互联网把国与国、地区与地区间信息传递的成本降低到令人难以想象的程度，信息交流的时间被大大缩短，空间则延伸至全球。在这种环境下，任何“地主”式的经营思维和方式只会让自己比竞争对手更早的灭亡，甚至都不知道竞争对手究竟是谁。所以在今天，要想经营好本区域，切实的拥有这个根据地，就得让思维和学习的触角伸的更广、更远，在激烈的交流与碰撞中才可能保持住自己的地位，也才可能最终走出了区域，走向全国、走向世界。
说到向外拓展，它总象一块诱人的大饼一样诱惑着策划公司们，所以有些公司虽然实际没有那么大规模，也喜欢在自己的广告中注明几个不同城市的名称，显得自己规模大、实力强。其实这又是一个误区。让我们用零售连锁店来举个例子。
具备了什么条件下能发展零售连锁店呢，这些连锁店又是如何实现整合效应的呢？这里面有一个关键：操作标准。例如店面装修、陈列、员工培训、店长职责、店面管理等等要形成标准，有了标准才能复制。如果没有标准，只有些沉淀在店长、主管、经理脑海里的经验，那就无法复制，无法连锁，整合效应更是无从谈起了。因为这是协调一致、整体发力的根本保障。有些搞“连锁”的策划公司的不聪明就在这里了。他们没有标准，也没有看到标准的重要性，完全依赖沉淀在头脑里的经验。结果呢，某个地方的公司出了什么问题就束手无策，老板就得赶紧飞过去——没有标准，东西都在老板的头脑里，那不飞过去能行吗？再者策划公司是如何把员工凝聚在一起的，如何让员工强烈感知到这个大集体的？对于单体策划公司来讲，这个问题可能还不明显，但对于拥有分支机构的策划公司来说，这就是大问题。但有了标准，这个问题就好解决，因为员工会发现，他们所有方法、资源的依仗是XX公司，而不是XX公司分公司，更不是XX公司分公司X总。
首先深入研究区域市场，实现区域为王的目标，才具备了发展分支机构，向省外，甚至以后向国外拓展的基础。可能有朋友会问，那研究的都是区域市场，即便形成了标准，也是针对一个特定区域市场的，到了别的地区，市场状况就不同了啊，怎么可能把这个市场的方法复制到那个市场呢？我现在来回答这个问题，这里所说的标准其实包括了两类，基于企业文化和使命的基础运营标准、基于特定市场特征研究的相关操作标准，以及市场研究、策略发展等具体工作的标准。我们所说的复制，则是第一项和第三项标准。
任何一个中小型策划公司能够通过操作区域市场，获取了这样丰厚的资源，成长为大型策划公司，或者继续专注于区域，也就完全凭自己的意愿了。进而，中国策划业科学的格
局就能够实现，行业健康、持续发展就成为了现实。
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