营销人都知道，今日的中国市场，即使拥有了高知名度的品牌也并不代表销量和利润，只有掌握了渠道和终端，掌握了消费者；才能真正拥有市场。因此营销是一件推拉结合的工作。推确保产品都走到消费者面前，而拉确保产品能进入消费者心间。说的直白一点，推其实是一件层层施压、步步推进的过程，没有层层的施压和步步推进，产品怎么可能从生产工厂经过长途跋涉的运输进入渠道、在进入终端、到达消费者面前呢？挥舞企业大旗的都是人，因此只有人动起来，产品的品牌活力才能展现出来。渠道有驱动力，促销才有渗透力，品牌才会有核心竞争力。所以说企业间的

　　百事可乐进入中国市场时，面对可口可乐的垄断架势，几乎无立足之地。但百事始终没有忘记对渠道的开发和控制，对渠道的掌控和管理是百事各级营销人员的核心内容之一。未来市场的竞争就是品牌和渠道的竞争，就象军队仅仅有陆军没有空军无法战斗一样。可口可乐提倡的3A法则（买得起，买得到，乐意买 ）是真理中的公理，但事实却是到很多城市的零售点买可口可乐的时候，店主会常告诉你没有，当你要走的时候，他却说我再找找，然后就有了。面对陈列整齐的百事可乐，我想这就是可口可乐的渠道危机，可口可乐的品牌没有问题，消费者的指牌购买就是最好的注释，这种原因正是由于可口可乐的促销、人员、渠道力出现了问题综合导致的。没有动力夯足的渠道推动力，再好的品牌也和销量没有太多的关系。笔者经常去终端检查各类消费品的陈列情况，并和店主谈一下各家的销售人员，倾听一下他们的看法和评价。经常有店主说：“虽说都是定期拜访，但百事的业务4天就能来一次，可口的业务往往得七天来巡店一次，同时可乐的业代穿着利落，说话也受听，就是不动手做事，百事的就不一样了，调整产品陈列，擦拭灰尘，甚至进狭窄的小库看库存，有促销通知的也很及时，所以你就不用问为什么在我的店里百事卖的好了。”在渠道规划和管理的缺欠之余，似乎企业的人力资源素质提升和培训也同样的重要，高频率高质量的拜访往往就是高效的渠道掌控力，强势的掌控力带来的就是巨大的销量。

　　也就是说，任何企业的销售，必须要有销售的压力，但在太阳生科的K可营销中，这一点好像被淡化了。由于企业老板层面对推广策略的飘忽不定（或者说是过于精益求精），导致整体的营销队伍思想不统一，也正好给了没有压力就没有冲力的销售队伍修身养性的机会（其实任何企业的销售队伍都一样，或者通过企业的运作系统施压、或者通过管理层的传递层层施压，否则队伍的松懈是必然的），整个销售队伍显得异常的散漫，全国的40多个办事处中，除了个别办事处由于经理责任心强而销售尚可外，其它整体士气一派低迷，都以产品价格高或策略乱等为挡箭牌虚度光阴，在这样的团队势气为主导的环境影响下，产品想卖起来几乎是不可能。由此我们也不难看出K可之败的第六个原因。

　　产品设计，定位准比有钱更重要

　　产品定位是指企业根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针对顾客对该类产品某些特征或属性的重视程度，为本企业产品塑造与众不同的，给人印象鲜明的形象，并将这种形象生动地传递给顾客，从而为该产品在市场上确定适当的位置。　

　　产品定位并不是对一件产品本身做些什么，而是在潜在消费者的心目中做些什么。产品定位的实质是使本企业与其他企业严格区分开来，使顾客明显感觉和认识到这种差别，从而在顾客心目中占有特殊的位置。公司在进行产品定位时，一方面要了解竞争对手的产品具有何种特色，另一方面要研究消费者对该产品各种属性的重视程度，然后根据这两方面进行分析，再选定本公司产品的特色和独特形象。

　　各企业经营的产品不同，面对的顾客不同，所处的竞争环境也不同，因而产品定位所依据的原则也不同。总的来讲，产品定位所依据的原则有如下四点：　

　　1. 根据具体的产品特点定位，构成产品内在特色的许多因素都可以作为产品定位所依据的原则。比如所含成份、材料、质量、价格等。“七喜”汽水的定位是“非可乐”，强调它是不含咖啡因的饮料，与可乐类饮料不同。“泰宁诺”止痛药的定位是“非阿斯匹林的止痛药”，显示药物成分与以往的止痛药有本质的差异。

　　2. 根据特定的使用场合及用途定位，为老产品找到一种新用途，是为该产品创造新的产品定位的好方法。小苏打曾一度被广泛的用作家庭的刷牙剂、除臭剂和烘焙配料，现在已有很多新产品代替了小苏打的上述功能。“曲奇饼干”最初定位为家庭休闲食品，后来厂家发现有不少顾客购买是为了馈赠，又将之定位为礼品。

　　3. 根据顾客得到的利益定位，产品提供给顾客的利益是顾客最能切实体验到的，也可以用作定位的依据。1975年，美国米勒（Miller）推出了一种低热量的“Lite”牌啤酒，将其定位为喝了不会发胖的啤酒，迎合了那些经常饮用啤酒而又担心发胖人群的需要。

　　4. 根据使用者类型定位，企业常常试图将其产品指向某一类特定的使用者，以便根据这些顾客的看法塑造恰当的形象。同样是美国米勒啤酒公司曾将其“高生”啤酒定位于“啤酒中的香摈”，吸引了许多不常饮用啤酒的高收人妇女。后来发现，占30%的狂饮者大约消费了啤酒销量的80%，于是，该公司又在广告中展示石油工人钻井成功后狂欢的镜头，还有年轻人在沙滩上冲刺后开怀畅饮的镜头，塑造了一个“精力充沛的形象”。在广告中提出“有空就喝米勒”，从而成功占领啤酒狂饮者市场达10年之久。

　　事实上，许多企业进行产品定位依据的原则往往不止一个，而是多个原则同时使用。因为要体现企业及其产品的形象，产品定位必须是多维度的、多侧面的。但产品定位是产品营销的第一步，一个准确的定位可以实现四两拨千斤的效果，因此定位比企业有钱更重要。太阳生科在新品上市方面投入的资金可能并不算少，但最后落了个推广落败的下场，与营销错位不无关系。

　　首先，产品定位与消费心理的差距。尽管转化了多个不同的版本，但K可最终的市场定位是“中国第一款高端商务滋补饮料”，厂家试图向消费者销售一种既生津解渴又调理健康，既传统生态又时尚可口的集传统养生配方与现代高科技于一身的高档饮料。但是，消费者的内心深处对这种诉求是持怀疑态度的，也就是说，K可想要面对的理性消费者可能并不大相信会有这样的神奇魔水能够成批量地出现在超市商铺，至少，想让K可的目标消费群认可这种产品会需要很长的引导周期。

　　于是，K可的定价就出现两难境地。如果定价较低，就无法支持它本身的成本和功能诉求；如果定价偏高，则消费者很难用钞票投票。在快消品竞争白热化的今天，消费者的品牌忠诚度更低，只有在价格相当时，你的某一个亮点才可能会成为消费者偶尔选择的动因。在相当程度上，王老吉的消费者可能并不完全相信王老吉真的会去火，至少，他们并不指望喝一罐王老吉就能够让嘴角的火泡消失，但在价格相当的条件下，他们却会倾向于相信这样一种暗示。

　　但是，当容量为246ml的K可以9.8元/瓶的价格出现在消费者面前时，这就超出了他们的心理定价。如果这是一瓶类似枇杷露之类的药品，那需求者可能会相信作为一瓶药的功能说明书，价格并不敏感。但当K可定位于饮料时，价格就成为了障碍，说得再动听的诉求都会变得面目可疑。况且，K可给经销商的到岸价定为6.2元，给超市的供货指导价定在8—8.4元，零售指导价9.8元。对于价格如此之高的产品来说，对于经销商和超市的利润率都略低了一点，在销量较小的情况下，很容易成为经销商和超市买手眼中的鸡肋。

　　其次，品牌定位与宣传诉求的偏离。高定价还并不是K可遇困的最根本原因，许多案例告诉我们，消费决策并不完全取决于价格，一瓶矿泉水尚可以卖到七八块钱，为什么号称以“纯人参花蕾、灵芝等为原料，百分之百保留营养成分的活性和天然色、香、味，严格按照GMP标准生产出的天然植物健康饮料”就不能卖到9.8元呢？

　　其实，高端化的品牌定位并没有错，问题是呈现在人们面前的K可形象发生了偏差。如果坚决地定位高端“核心人物”，K可或许根本就不该“挟亿元央视造势”，若换一种传播方式，缩小目标受众，把这瓶饮料真正塑造成高端商务人士的健康饮料，局面可能会是另一种光景。广告传播往往具有这样的特性：消费者总是向往那些看起来比他的真实生活更高一个层次的环境，当K可的“不做纸片人”广告播出时，他所希望吸引的“高级商务人士”恰恰可能会把这瓶饮料看成“我的下属喝的饮料”。而在实际生活中，普通白领显然对于9.8元/瓶的饮料是不会有日常的消费能力与消费冲动的。

　　最后，目标群体与销售场所的偏离。K可的定位在高端，却在各类超市推广。同时把大量广告费投在并不是目标消费群首选的电视等大众媒体，也是一大明显的败笔。大众在超市买饮料一般是以中低档为住，包括包装水、碳酸饮料、果汁饮料等。比如像人参花蕾的采摘周期为四年一次，六十斤人参才能采摘到一两花蕾，这些都决定了并不是随便一家企业都能生产出与K可相同的产品，然而这些有利信息是无法靠简单的广告手段传播的，软文、公关等方式可能才是使这些信息进入目标消费者心智中的更好载体。

　　于是，三面不靠的营销错位是造成K可之败的第七大原因。