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解析快速消费品市场运营方略（3）
作者：宫一宁 日期：2009-7-28 字体：[大] [中] [小]
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消费者购买能力。食品及饮料行业，在食品行业，从消费者购买频次上看，2006年在全国范围，牛奶最高，平均为26次/年，其次是酸奶，平均18次/年。鸡精/汤料、果酱、巧克力/巧克力糖果、果冻布丁、麦片、巧克力粉等品类比较低，约4次/年。牛奶、酸奶的购买频次却呈现明显的下降趋势，方便面、奶粉(含婴儿奶粉)和果冻布丁的购买频次呈现出微弱的上升态势。从城市规模上看，牛奶和酸奶的省会城市和地级的购买频次明显高于县级市，省会城市平均达到32次/年、26次/年。从城市规模上看，牛奶和奶粉的花费量位居前列，牛奶在省会城市，户均花费超过320元 /年。奶粉的态势与牛奶略有不同，在地级市的户均花费高于省会;方便面也在地级市和县级市的花费量高于省会。
在饮品行业，从购买频次上看，液体饮料最高，达到18次/年以上。2002年“加多宝集团的王老吉”年销售额1.8亿元，2003年销售额6亿元，2004年销售额15亿元，2005年销售额25亿元，2006年更是超过了35亿元。2007年王老吉已经卖到50多亿元，2008年王老吉取得了140亿元的销售业绩。啤酒紧随其后，14次/年左右。购买频次最低是葡萄酒，不足4次/年。从趋势上看，啤酒和葡萄酒的户均花费在增长，啤酒的增长态势更突出一些;从城市规模上看，啤酒、白酒和葡萄酒均在地级市高于省会，尤其啤酒在地级市的户均花费超过了220元/年。
以标准超市、大卖场和便利店为主要载体的现代商业，已经成为现代销售系统的主流。国内整个零售市场的份额中，大型综合超市己经占到了一半以上，而且大型综合超市的总体市场份额中有23%为国外商业巨头所占有。全球50家最大的零售商己有大半数进入国内市场。以大型零售航母沃尔玛、家乐福为代表的国外商业军团，凭借自己多年来对大型综合超市的运营经验，抢抓发展大综合超市的利好时机，深入的进驻国内零售业。
国内商业企业针对外资商业的大举进攻，也加快了发展步伐，通过行业整合将市场做大，从兼并到加盟连锁，获取一切可能市场资源。继2001年的上海华联携手西单超市、华润入主万佳、北京华联上市等扩张合并案例之后，国内商业企业开始向更深层次的合作竞争迈进。中国连锁商业最发达的上海，各大连锁企业纷纷制定网络营悄方略，研究定全国市场扩张计划，2006年主要连锁业态网点总数达到1.43万个。据悉仅联华、华联、农工商3大超市预计5年后的总门店数要将上升到2万家左右。
社区商业、便利店、主题超市如雨后春笋蓬勃发展。国内零售市场，并不仅仅属于大超市、大卖场。在中外零售巨头纷纷瞄准大型超市、购物中心等大业态，展开激烈竞争的之际，很多零售企业的目光指向了新的商机。社区商业、生鲜超市、24小时便利店、主题用品超市等，正强劲分割国内零售业的市场份额。
2007快速消费品整个产业伴随着国家经济的良好增长背景下，呈现出景气增长局面。据上海商情-FMCG研究中心对约50家规模以上的企业调查中显示，2007年销售额实现增长的企业占到了绝大多数，比例达到90%，7%的企业表示销售规模与上年持平，只有3%的企业表示销售有所下降。在增长的企业中有51.7%的企业的销售额增长区间在20%-50%，另有20%左右的企业增长幅度达到10%-20%，增长幅度在50%-100%的企业数量也达到17%以上。可见2007的快速消费品行业增长比较景气，销售规模增长速度超过GDP的增长速度。在销售规模增长喜人的情况下，利润的增长也比较乐观，77%的企业表示2007年的利润取得了增长，13%的企业表示利润持平，3%的企业利润有所下降。
从上海商情-FMCG研究中心公布的145个“2007快速消费品金品榜”中，品牌格局大体稳定，品牌更新率总体保持在10%-20%之间。其中大品类格局基本稳定，而一些中小或细分品类则竞争激烈，相比上年有超过30%的品牌更新率，这些品类包括藕粉、核桃粉、食用糖、奶酪、麻油、芝麻糊、乳酸菌饮料、抑汗香体产品、防虫产品、毛巾、粉丝、湿巾、手部护理品、润唇膏、面贴膜、百洁布、内衣、内裤等。
城市住宅产业的发展势头迅猛，引进中小超市、便利店入住社区，为居民提供一体化、品牌化的零售服务成了日益强烈的行业需求。北京市商委在《当前社区商业建设中的工作要点》中建议:新建小区原则上以500米为半径，步行5至10分钟，建一个社区连锁便利店，每个社区至少要引入1至2家有实力的国内连锁企业区，并根据需求使便利店搭载餐饮、修理、洗衣等功能。同时，各区县还要在政策上支持社区商业企业加盟、兼并、收购等方式，加快老店改造。在上海，联华、华联、农工商、正章洗涤、华氏药房等品牌连锁企业都进入了社区，甚至联华0K网、富尔网络、梅林正广和等也把电话订购、网上购物的终端延伸到了社区。社区居民走出家门甚至不出家门，就能获得称心如意的商品和服务。
案例1：可口可乐的市场方略
120年前，1885美国乔治来州的约翰潘伯顿医生，在地窖中把碳酸水加苏打水搅在一块，成为一深色的糖浆。他的合伙人罗宾逊〈从糖浆的两种成分，激发出命名的灵感，于是有史以来最成功可口可乐的软性饮料可口可乐就此诞生了。可口可乐公司，总部设在美国乔治亚州的亚特兰大市，目前是全球最大的饮品公司，又是全球饮品销售市场的领袖和先锋，独自拥有世界最著名五大软饮料品牌中的四个：可口可乐、健怡可口可乐、芬达及雪碧。全世界共有200多个国家及地区的消费者可以在当地享用这个公司提供的各种饮料。可口可乐公司产品的日饮用量已经超过10亿杯。（注：每杯8盎司）。可口可乐这风行世界一百余年的奇妙液体是在1886年由美国乔治亚州亚特兰大市的药剂师约翰·彭伯顿博士( John S. Pemberton)在家中后院将碳酸水和糖以及其它原料混合在一个三角壶中发明的。1892年，商人坎得勒以二千三百美元买下可口可乐秘方的所有专利权，并创立可口可乐公司。在他的领导下，不足三年便把可口可乐推广到全美各地。
善于把握机遇是可口可乐营销的典范，无论是奥林匹克运动会，还是不可思议的战争，都予以抓住，加以利用。借助体育。第九届奥林匹克运动会，在开幕式上，当打着U.S.A旗帜的美国队入场时，人们还不知道他们外套印着“Coca Cola”是什么意思时，可当口渴的人们散场后却发现他们周围、商店、报纸、电台到处都是“Coca Cola"。借助战争。整个二战期间，前线官兵无论在何地，都可以消费到“可口可乐”，除了战争，可口可乐成了土兵们的惟一精神享受，并且影响着当地的居民。于是当战争结束时，可口可乐也深深地扎根海外，世界头号软饮料的地位也确定下来了。
20世纪80年代，在美国市场，百事公司的销售量直追可口可乐。于是也们决定研制一种新的可乐，在历时3年，对近20万名消费者进行测试的结果表明：绝大多数的消费者倾向于新可乐的“口味”，于是决定新可乐正式投放市场，并停止生产老可乐，消息一传开，可口可乐的总部每天收到上千个电话，质问公司为什么这样做，其中有一封信上说：改变宪法我同意，改变圣经我也同意，但惟一不同意的是改变可口可乐的配方。
可口可乐总部立即做出了反应，召开了盛大的记者招待会，宣布决定重新请回老可乐，并坦率地承认了新可乐的失败。当老可乐再度出山时，人们以极大的热情来迎接，它也不负众望重现辉煌，销售量再次荣登软饮料榜首。精巧的营销策略不得不让人叹为观止。
2001年，在世界著名的“国际品牌”顾问公司发表的全球最有价值的品牌排名中，“可口可乐”以689.5亿美元名列榜首。2001年11月，著名的全球消费者行为与市场资讯调查机构AC尼尔森发布了一项研究报告《迈向10亿———当今全球品牌回顾》。该报告显示，在国际市场上只有43个消费品品牌每年销售额超过10亿美元，同时达到真正全球化。其中，可口可乐在截止到2001年3月的过去12个月里的全球销售额超过了150亿美元，其中在亚太区的销售就超过了15亿美元，是10亿品牌中的巨无霸。它旗下的可口可乐和健怡可乐品牌本身也均达到10亿美元。可口可乐公司销售的饮料主要包括四类：以口可乐为商标的碳酸饮料产品；饮用水系列产品；有咖啡因和维他命的功能性饮料；有益于健康和营养的果汁和含乳饮料。
可口可乐公司将其基本的策略概括为六条，并按照先后次序排列如下：1以可口可乐为首，加速碳酸饮料的增长；可口可乐是可口可乐公司永恒的主题，也是其企业赖以生存的基础，因此，维持可口可乐及其类别碳酸饮料市场基础的不断扩大是其公司的首要策略。2 选择性地扩大我们的饮料品牌系列，以促进利益的增长；现在，可口可乐公司正努力向一个全面型饮料公司的方向发展，而不甘心仅仅是碳酸饮料的提供者，因此它在保持有效盈利的前提下，在全世界范围内不断扩大它的饮料系列，不断地开发新的饮料产品。2000年，可口可乐在45个亚洲国家推出了15种新饮料品种。3 与装瓶伙伴共同提高产品体系的盈利率和生产率；特约装瓶商系统是可口可乐公司实现其全球化目标的主要手段之一，因此，关注并维持其装瓶伙伴的运作状况，也是保证可口可乐公司自身利益的重要内容。4 以创新及一贯的精神待客，以求在各方面共同增长；“共富”思想是可口可乐公司的基本哲学，也是其能够成长为全球企业翘首的内在因素之一，而创新则是可口可乐公司实现“共赢”的主要手段。5 把资金投放于各市场中最具潜力的领域；6 在各方面提升效能和经济效益。
可口可乐公司奉行营销三环，环环相扣的营销策略。三环代表的是买得起、买得到和乐得买，其中：买得起：是要求可口可乐公司产品的零售价格适当，确保消费者能够买得起；买得到：是要求可口可乐公司产品的市场铺货率高，确保消费者只要想买，总能够买到；乐得买： 则是力争使得消费者接受并喜欢可口可乐公司的产品，乐于购买并饮用它。
随着市场及消费者消费特点的发展和变化，可口可乐公司依据销售实际并结合公司条件，将营销策略由3A发展为3P，物有所值、无处不在、心中首选，其中：物有所值：是要求可口可乐公司的产品不仅消费者有能力购买，而且必须力争使消费者获得的回报价值符合甚至超过他的付出。无处不在：是要求可口可乐公司的产品必须渗透到市场的每一个角落，使得消费者能够在任何时候、任何地点都可以方便的购买到。心中首选：则要求可口可乐公司的产品不仅能够被消费者喜欢和接受，而且要力争占据消费者的心志，成为其首选产品或品牌。
案例2：百事可乐的市场方略
百事可乐最初于1890年代由美国北加州一位名药剂师所造，以碳酸水、糖、香草、生油、胃蛋白酶及可乐坚果制成。该药物最初是用于治理胃部疾病，并于1903年6月16日将之注册为商标。该药剂师在药房内提供饮品给客户享用，百事可乐的名气由此而起。2003年8月《商业周刊》评选的全球最有价值品牌的排名中，百事公司旗下的百事可乐品牌排名在第二十三位。百事公司的前身百事可乐公司创建于1898年。百事可乐公司于1965年与世界休闲食品最大的制造与销售商菲多利公司合并，组成了百事公司。
为了更好的发挥产品结构优势，将市场经营重点在核心品牌方面，百事公司曾于1997年10月作出重大战略调整，将拥有必胜客，肯德基餐厅从公司分离出去，使之成为一家独立的上市公司，即百胜全球公司。1999年，百事公司将其百事可乐罐装集团分离上市，以便集中精力进行品牌建设和品牌营销。将非战略性业务剥离的同时，百事公司也陆续收购或者并购了多项核心业务。
1998年，百事公司与世界鲜榨果汁行业排名第一的纯品康纳公司合并。2000年，百事公司将以制造水果混合型饮料、能量饮料、乳品饮料、茶饮料和含有植物成分的饮料业务纳入公司业务范围，并开拓一系列新型饮料产品。2001年，百事公司获得美国联邦贸易委员会无条件批准，以134亿美元成功收购世界著名的桂格公司，一跃成为全球非碳酸饮料行业的冠军。合并后的百事公司，重点发展需求强劲的休闲食品和饮料业务。负责美国和加拿大以外近200个市场业务的“百事国际集团”，领导百事旗下食品和饮料业务在北美以外市场的开发。
百事的许多品牌有逾100年的历史，而整个公司还相对比较年轻。百事于1965年整合百事可乐和菲多利并正式成立。百事于1998年收购了纯品康纳，2001年整合了桂格公司（包括佳得乐）。
1906年的时候，可口可乐已经创立21年，每年广告费接近100万美元。而百事可乐当时的历史只有8年，年销售额不到5万5千美元。美国可乐市场上像百事这样的品牌有几十个，以致于可口可乐这段时间的主要工作就是对抗仿冒品。面对着强大的对手，1923年百事可乐公司宣告破产，也导致了第一次恳求可口可乐公司收购，但可口可乐并未接受。1928年连续亏损5年的百事可乐公司被重组为国家百事可乐公司。1931年国家百事可乐公司再次破产，第二次恳请可口可乐公司收购，但依然没有被接受。百事被一家糖果公司收购。1933年百事可乐第三次向可口可乐公司请求收购，可口可乐依旧没有理睬。
三次请求收购，都被拒绝。1934年百事可乐大降价，12盎司定价5美分，价格直接降到了可口可乐的一半。低价战略迅速使百事可乐扭亏为盈。一直到1961年，百事可乐一直坚持低价战略，但同时品牌也逐渐沦落为“厨房可乐”。这时可口可乐已经被誉为“地球上最友好的饮料”，畅销100多个国家，是当之无愧的全球饮料第一品牌。
1961年，百事可乐的营销战略发生了重大转变：从“跟着走”成了“对着干”。既然可口可乐拥有100多年的历史，是传统的、老牌的可乐，百事可乐就站到了对立的一面，将自己定位为“年轻的”“新的”可乐。1961年百事可乐把营销推广主题改为“现在，百事可乐是那些感觉年轻的人的选择”。1963年百事可乐的营销推广主题进一步发展为“动起来！你是百事一代”。1984年百事可乐把营销主题确定为“新一代的选择”，并聘请迈克尔杰克逊担当代言人。百事可乐的“对着干”战略大获全胜，在消费者心智中成功建立起了“新一代的可乐”的认知。迫于压力，可口可乐于1985年推出了采用新配方的“新可乐”，新可乐不受市场欢迎，结果造成股价下跌，销售滑落，可口可乐不得不停产新可乐，重新推出“经典可乐”。
从1985年到现在的20多年里，百事可乐坚持推广“新一代”、“年轻人”的战略，不断巩固消费者的认知，逐渐追近并在区域市场超越了可口可乐。这一策略在中国表现的尤其明显。去年国内市场，百事可乐销量第一次超过了可口可乐。国内饮品市场百事可乐名列前茅，当然全球饮品还是可口可乐居首。百事的成功充分说明了跟风永远只能停留在二流水平，唯有对立才有机会追赶领先品牌。
以上分析，可以看出，可口可乐和百事可乐两者的营销策略各有千秋：作为可乐饮料的领先者，可口可乐的市场营销策略技高一筹，作为挑战者，百事也达到了自己的目标，成为有力竞争者并占据主动。
可口可乐与百事可乐是世界饮料的两巨头，两者之间的较量也是企业营销策略的典范。从时间上来说，1919年宣告诞生的百事可乐要比1886年问世的可口可乐晚了几十年，但在这斗转星移的数十年里，世界饮品市场中唯有百事可乐锲而不舍地紧随可口可乐之后，使其不敢稍有懈怠。更主要的是，在这其间，双方在市场中的竞争不仅具有很强的观赏性，更具有启示性，令人在畅饮着可口可乐或是百事可乐时，都能获得口感和学识上的双重享受。
宫一宁：男，41岁。毕业北京师大，九鼎策略咨询机构顾问。先后担任过多家企业副总经理，总策划，顾问。本人的擅长是：企业综合管理/品牌系统规划/品牌整合传播/品牌年度形象推广全程支持/品牌产品设计开发全程服务/媒介公关/全程营销体系建立与导入/市场调研/营销策略/终端管理/管理咨询/管理培训/企业管理系统建立及导入 。主持参与了6家企、事业单位的市场调查和管理咨询项目的研究工作。邮箱gyn8217@163.com gongwukong@163.com qq号48260375