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〇九年地板四级市场调研报告（2）
作者：王文卿 日期：2009-8-6 字体：[大] [中] [小]
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地板的售后增加
四级市场消费者的生活习惯影响，地板使用寿命往往要低于一二级市场。
结论：要求四级市场的产品性能要兼顾当地的生活习惯和消费能力。由于消费者需要更多的了解地板知识，地板出现问题的情况会相对增大，企业的售后负担加大。
管理分化
三四级市场自成体系，政策、促销、产品、通路、价格都有自己的体系，在日常管理上有很多不同与以往的模式。
结论：几乎没有库存，营销意识薄弱，人员知识结构偏低导致服务意识不高。在品牌传播和市场做大的过程中缺乏有力的软性支撑。
操作方式：
营销模式：
现在存在的营销模式有：直销模式、传统模式、超市连锁模式、综合模式、扁平化渠道模式、旗舰店模式、分公司模式。
直销模式
企业→业务员或团购网→消费者
直销有分直销和团购，安利直销模式和现在的网络团购模式。其他行业通过VIP贵宾卡和消费券等都是团购的变种。也是成本最低最有效的营销渠道。从目前的发展来看，这个渠道团购可以实现，真正的直销还没有到达成熟的时机。
传统模式
企业→一级总代→……→消费者
这类渠道模式为最常见的，因为中间环节太多，利润分摊，管理复杂，对消费者、企业都构成负担。而且企业距离消费者的距离加大，导致信息在传递的过程中失真。有些代理商为了个人利益，有些消息更可能带来负面的影响。
超市连锁模式
企业→建材超市→消费者
这类渠道在快消和家电中多见，随着市场的发展，建材超市以终端资源为砝码对上游企业构成威胁，利润空间由企业转向渠道超市，是多数企业力图避免的危险。为此，强势的生产企业自己构建渠道，针对三四级市场的开发TCL在深圳成立“幸福树”家电连锁超市等。这类市场利润空间主要受中间经销商超市的盘剥，日益受生产企业诟病。
综合模式
综合以上三种模式，管理负担加大，渠道价格可能出现不统一，但风险分摊，相对较为普遍。综合优势比较明显。
扁平化渠道模式
企业→（经销商/经销商/经销商……）→消费者
这类经销商渠道模式是并联的，优点易于管理，主动权在生产企业手中，利润流失在中间环节少，竞争优势增加，因为这种模式使得经销商依赖性加强，不利于企业长期发展壮大，但是作为部分区域的模式，可以有限度的在传统的势力范围内使用。
旗舰店模式
企业→旗舰店→消费者
这种模式，应用于企业当地或者距离企业不远的市场，再者就是企业选作重点战略市场的旗舰店，有标竿和试点的窗口作用，这类店所承担的品牌和示范使命大于利润使命。
分公司模式
企业→分公司→办事处→经销商→……→消费者
这类模式为发展比较成熟的一类，大多数大型企业运用此类模式，分公司和办事处都有自己的营销团队，扮演企业合伙人角色。政策上服从企业领导，战术上可以灵活应对，自主权要大点，是一般企业发展的方向。
以上模式，在地板企业大多运用传统模式，并同时兼顾其他。对中小企业来说，建议对战略市场进行精耕细作的基础上，根据自己的企业资源有所选择的运用符合自己的模式。
三级市场 四级市场
三级市场是以县为行政单位的市场划分。由于多数县城有自己的建材城，所以在选择布点时，一是要考虑到当地的消费习惯（有人愿意在建材城买，相关装修品类齐全；有人愿意在专卖店买，图方便。）而四级市场是以乡镇为行政单位的划分标准，所以一般如果县级市场空缺的话，四级市场基本上就是空白。
针对这个问题，一般不鼓励经销商跨区域经销，毕竟社会资源等条件没有共通性。
对有特殊经济现象的区域进行全面评估，可以用特殊政策（特殊政策有自己一套标准，所有符合条件的四级经销商均可以申请享受，如地区内出现大型企事业单位或其他营利性组织。）
战略布点 激活市场
三级市场：
重点区域每个县都应布点。在建材行业找不到合适经销商或有难度时，可以选择其他相近行业（地板经销商→瓷砖经销商→其他建材经销商→有实力的其他行业经销商）务必确定合适的人选。对发达地区，可以鼓励经销商增设网点或由企业招商增设（有两个或两个以上并距离很远的建材市场），定时加强监督、人员培训、各种资源支持，对各个网点实行考核，增强有效网点运营。
布点要考虑以下几个问题：
尽量在距离建材城人流量大的地方布点，经销商的实力、社会资源、营销思路、市场的影响力、配合执行的态度及合作的忠诚度；
对于特殊情况还有考虑物流方面，从三级市场到二级市场代理商和一级市场代理商距离的划分，价格的定位等。
除此之外，针对招商布点，要充分运用当地的社会媒体资源进行公关宣传、事件营销，对有代表性的市场进行重点关注，树立标竿。
四级市场：
根据每个地域进行筛选，一般以10个市场为宜，如有特殊企事业单位，设立特殊网点，对比特殊网点和相邻网点进行比较取舍，尽量给出足够的利润空间。避免重复建立无效网点。招商部分，可参考三级市场。
对三四级市场的招商，用一两次促销活动进行考核。针对表现优异的经销商进行表彰鼓励，建议在全公司经销商大会时，对所有表现优异的经销商排名，用重金表彰少数以激励经销商（重赏之下必有勇夫，最高奖励可以是一部轿车）。
经销商维护
首先，大部分企业的开拓能力是不容置疑的，首批货款也是很重要的一个资金来源。往往在经销商维护中，众多企业表现令人担忧，以至于有些经销商感慨：两年没有见到厂里的人！经销商一般是想做事的人，他们对企业有着很高期望，而很多人却因为企业缺少维护而找不到归属感，这时即使再优质的经销商也会出现倒戈的可能。
为此，阶段性的经销商大会，不仅是一次总结会议，让经销商感到企业的尊重和关怀是很重要的，而经销商自身有很多一线的实战经验和产品优缺点的反馈是企业非常需要的。完全可以成为一次经销商相互学习、相互交流，企业和经销商互动的机会。这是经销商非常期待的，企业必须要意识到这点。
其次，经销商和企业之间工作上是指导和被指导关系，不存在领导和被领导关系，关于政策必须执行，工作中如果有部分优秀的经销商参与相信企业拿出的方案，其他经销商更愿意执行。对于每次政策和活动的实施，很多企业留于表面，拿几张活动的照片，仅有这些是不够的，在销量决定一切的时候，必须明确活动的目的和动机，得到活动的结果。
再次，在经销商和企业之间很多隔阂都是由于业务经理的工作疏忽和态度以及个别经销商的原因导致，关系处理不好厂商之间会起到相反的作用。这种关系的不畅，需要企业去及时了解，这种现象是由于企业单方面对经销商进行评级排名导致经销商的话语权被剥夺。业务经理的绩效完全是和业绩挂钩就导致很多问题。
对策：对业务经理的考核加入经销商评价一项，对于企业方人员的各种情况经销商有权监督，对一些态度不正的业务经理要给予应有的处罚。从众多企业经营的案例中，可以看出，表现差的业务员是对企业影响最大的因素，品牌形象等等。一项调查显示，得罪一个顾客的结果是将有255名顾客对品牌产生负面影响。
第四，针对经销商的奖励政策，除了重金奖励外（必须可以吸引人的，比如轿车一部。），要给予精神的奖励。“年度最佳经销商”“地区销量冠军”等荣誉是经销商得到尊重最有力的方式。对企业来说，这种效应是花费最小代价得来的。另外，榜样的力量是无穷的。
第五，建立内部经销商信息平台，网络联系方式和网站论坛，各地客户资料实现共享，定时进行电话电视会议，对重要活动展开竞赛，在活动中销量排名高的经销商进行及时奖励，内部定期出版电子简报进行报道。对三级市场的经销商，可以实行流动红旗制，激励四级市场经销商，而且流动红旗往往在这一级的市场能取到良好的效益。
第六，每年企业最高负责人要召开一次全体经销商大会，在这次大会不仅要体现经销商在各个方面的优异表现，并给予嘉奖。而且提出年度的活动主题，邀请经销商参与到企业大会的节目安排上来，用经销商自己的经历编排大会的节目。对经销商执行力和忠诚度活动有很多，很多集团曾在雪天安排总裁和经销商一起登山，在大雪纷飞的山巅进行年度的誓师大会，其中可以体现企业不畏艰险、战胜困难的决心，也可以体现团队抱团的集体主义精神。