在中国百亿白酒阵营中，洋河的下滑速度成为中国白酒一线阵营中的佼佼者。

　　2012年起，“洋河是不是下一个秦池”的疑惑不断地被媒体提及，随后反映在省内市场，洋河的销售量开始递减，2013年继续呈现下滑趋势。洋河酒厂最近似乎遭遇了重大转折，据2013年年报显示，洋河全年营收150.2亿，比2012年下降22亿元，下降幅度13.13%。

　　与秦池近似的手法

　　20年前，秦池靠“叫卖式”广告轰开市场。连续三板斧后，没有创新，最后，穿帮败落。

　　2003年后，洋河靠“文化型”广告轰开市场。连续十年，依靠媒体的地毯式

　　洋河的连续三板斧后，没有创新，最后，市场下滑。

　　尽管与秦池不同，做大后的贪婪和一时成功的自大高傲在洋河身上显露。

　　应该说，洋河的市场突围是比较系统的。2003年9月洋河横空出世，在高炉家、迎驾贡等徽酒与五粮春的层层包围中，江苏洋河酒厂总经理张雨柏推出了以绵柔为产品诉求核心的蓝色经典系列产品，以江苏沿江八市为主线，实施推进策略。到了2005年，蓝色经典直取南京，当年蓝色经典销售突破2个亿，并且在全省内布局。2006年蓝色经典在坐稳江苏市场后，随即拓展河南市场，当河南做到数千万规模时，又立刻转道山东、安徽，2007年又进军北京市场。2009年，洋河收购的双沟酒业大大弥补了洋河酒厂在市场扩大后的产能不足，使其业绩增长率高达46.9%。2010年，洋河的销售额猛然飙升至75亿元，2012年飙升至172亿。

　　洋河在拓展地理市场的同时，并没有拓展消费者心智市场。

　　市场能取得节节高涨的成绩，离不开省外市场的有效拓展，超强的增长速度，无疑助长了洋河的荣誉感，业界甚至有了所谓“茅五洋"的说法，洋河酒跻身白酒三强，销售额过百亿。此时的洋河酒厂更像一匹脱了缰的野马。

　　最大的问题是，为了满足市场巨大的扩张需求，洋河到四川宜宾外购原酒，这些原酒一部分被洋河用于生产高档产品，另一部分则被生产为中低档产品。依靠外购完成的127亿元的销售额是洋河酒厂迅速扩大城池的隐忧。

　　不同地区的原酒都有不同的典型特征，而洋河酒在独有的环境下，形成了“甜、绵、软、净、香"的显著风格。尽管白酒可以经过人工勾兑改变其味道，但是白酒中很多微妙的原生味道却是酿酒大师都不能勾兑出来的。

　　洋河的味道开始遭受媒体质疑。

　　与洋河不同，茅五剑一直坚守“首想品质”。在最困难的2013年，位于龙头地位的茅台仅比预期低了5个百分点，五粮液下降仅为预期的9.13%

　　一旦偏离“首想品质”，文化光芒的局限马上显现出来。

　　在初期拓展市场时，洋河主要面对的是江苏本省消费者。苏浙地区的消费特点是不讲究饮酒刺激性。但是目前的江苏市场占有率已经接近饱和，洋河已经占据了75%左右的市场份额，市场潜力有限。而另一方面，绵柔风格适合的对象集中在政务和不善饮酒型的两类消费者身上。

　　洋河的绵柔品类本身就有极强的地域局限性。在江苏市场，是首要品类，走出江苏，就不是首要品类了。

　　随着市场政策的调整，洋河的下降在2012年后开始显现，这种显现一方面来自省内订单的减少，另一方面，来自于省外市场的下降。

　　咨询公司的技穷　　

　　首倡精神方面，洋河蓝色经典善始不能善终。

　　当初，洋河蓝色经典大胆地用现代与历史做了一个分割，以苏浙市场流行的绵柔为核心打出了“男人的情怀”这样的人群定位概念。洋河试图以一种极致的浪漫情怀打造出海、天、梦三种品牌文化梦想，这种延伸的确与传统白酒流行的历史感定位形成了鲜明的对比，迎合了当代消费者的心理特点，因此它也具备了流行元素。

　　世界品牌元素派创立者丁举昌认为，文化是随时代变化的，品牌管理者需要具有把握国家文化走势的超前眼光，潜心把握这种变化。

　　从历史经验来看，一种流行性品牌文化的周期大概在10年左右。洋河蓝色绵柔文化的流行时尚元素得以保持十年，完全依赖于广告的硬拉动。为了保持住蓝色文化的盛行，洋河不得不在产品创新和广告上不断加大投入。

　　2011年，洋河的广告促销费用高达6.6亿元。而在2012年则上升至7.35亿元。为了阐释这种文化，洋河的销售费用率也在不断递增。巨大的费用率未必带来良好的预期。

　　而在文化创新上可以用无所作为来评价洋河蓝色经典。

　　在2012年的国八条和限制三公消费的相关政策出台后，政务人群的需求几乎等于退出市场。而五粮液、今世缘、汤沟等省内外品牌在苏中地区的扬州、南京、镇江与之全面交锋，已经成为僵持状态，谁也不可能被吃掉，局面很难再有新的突破。

　　从海之蓝到天之蓝；从天之蓝到梦之蓝；从绵柔到深情的胸怀文化，洋河总是不遗余力地在丰富蓝色文化的内涵。但是，并没有用首倡精神继续引领时代。

　　实际上，洋河蓝色经典的成功只能是偶然的成功。

　　五粮液、泸州老窖、茅台的品牌诉求核心全部在历史经典，经过了市场和时间的长期验证，但是洋河押宝的是流行文化，在北京、广东、广西、江西等非地缘性市场，因为消费者文化认同出现疲劳，洋河酒厂的销售额全线下滑，2013年洋河净利润同比下降18.51%。

　　流行与经典化的最大差别在于一个持久、一个稍纵即逝。品牌核心价值不变，但首倡精神可以变，洋河从打造蓝色文化至今能坚持十余年已经非常少见。

　　苹果等公司实施的是文化战略，在国家需要一种精神进行引领时，苹果就提出一种精神。

　　而洋河蓝色经典是在吃老本，在品牌诉求上基本没有优化提升。

　　世界品牌元素派创立者丁举昌认为，在实施文化战略时，最怕的是出现惰性。

　　洋河蓝色经典要从偶然走向必然成功，需要跳开广告技巧的束缚，跳开利润指标的束缚，自觉地实施文化战略。

　　如果说，洋河蓝色经典依靠咨询公司，进行了一些大胆有效地尝试，洋河蓝色经典成功后，坐江山的心态出现，要么不在依靠咨询公司，要么咨询公司形成路径依赖。

　　前期，洋河蓝色经典和相关咨询公司是值得学习的，但不是让人尊敬的。他们偶然触及了文化战略，而没有形成自觉。

　　从偶然走向自觉实施文化战略，洋河蓝色经典需要有一个新梦想。