作者：乔林 科特勒咨询集团（中国区）战略咨询部 总经理 王赛 科特勒咨询集团（中国区）战略咨询部 合伙人
当庞大的营销费用开支过后，企业却得到失望的销售业绩时，你是否意识到问题所在？
在各种“概念性营销”充斥市场的时候，大家可能都会将注意力转向各种更具戏剧性的“噱头”或更加庞大的市场推广活动中，这种行为可以理解，因为，在中国的市场发展过程中，不乏凭借各种天才性的策划与灵光一现式的销售灵感启动销售狂潮的案例。从近二十年的中国营销史来看，孔府家酒、脑白金、蒙牛，无一不是这些案例的主角。
但市场的迅速成熟与行业高速发展的规律告诉我们，在选择正确的事情后，应该聚焦的是我们如何更加有效地去实施既定的营销战略。在中国这个从不缺乏对营销艺术性因素关注的市场，今天所缺乏的是对营销科学性的深入理解与关注。从科特勒咨询集团(KMG)2010年的一项企业营销能力研究报告中发现，87.2%的企业CEO和营销总监开始将注意力从市场策略转移到营销效率的提升，71.3%的营销负责人认为制约当前营销突破的重点在于营销过程中效率过于低下，资源在投入的过程中没有得到预期的结果。
基于此，我们认为当前中国营销管理提升的方向，应该向着以“营销效率”为核心的精益营销（LEAN MARKETING）迈进。精益管理理念中以“价值唯一导向”与“及时改进”为代表的量化指标管理理念，更能帮助我们实现对营销效率的审视与提升。
在企业价值链环节中，营销作为将企业控制或拥有的产品和服务转化为公司利润的直接环节，其重要性不言而喻。与企业内部其他任何一项工作一样，这个利润实现工作的顺利开展同样需要相应的资源投入与支持，这些营销资源的投入与企业销售之间的比例，反映出了营销效率的高低，精益营销的本质就是将营销效率进行系统的量化与管理，精准增强营销的投入-回报能力。在中国市场上我们往往能发现，企业之间的竞争理念往往大同小异，尤其在那些产品已经高度同质化的行业，比如白色家电、工程机械中的挖掘机及铲土机行业，各企业所提出的营销理念并无本质区别——都是“科技领先、服务卓越、价格优势”或者这几者之间的组合，其竞争战略差异上也并不显著。在这个背景下，圈内很多人开始关注“执行力”，以执行力为核心来强化战略实施的效果，而对于营销战略执行的过程效果与结果效果的检测与持续改进，引入“营销效率管理”可以立竿见影。
哈佛大学营销学教授李维特曾说，营销活动的本质就是让更多的人购买更多的本公司产品，这句话虽然有它的局限性，但我们可以从中抽离出企业营销业绩实现的根本逻辑。根据客户与企业发生业务往来的历史关系来看，企业的销售业绩主要来源于两个维度：新客户的购买和已有客户的重复购买。在这个根本增长逻辑的指导下，我们就可以将营销效率分拆为“新客户获取效率”与“现有客户的忠诚度管理效率”，即营销效率=新客户获取效率×现有客户忠诚度管理效率。
新客户获取效率：如果营销效率中新客户获取效率的低下，则反映出总体利润区中新的客户量在减少，或者是企业在竞争中比较优势在减弱，新客户群体更多的被竞争对手占有。
现有客户的忠诚度管理效率：一旦客户与企业进行了第一次成功交易之后，企业与将拥有对该类型客户开发的先发优势。如果产品和服务的承诺在使用体验中兑现，企业将有可能再享受客户新增的同类型需求带来的销售贡献。同时，该类型客户的转介绍与口碑传播，都是极具说服力与效率的营销推广活动，针对现有客户的交叉销售，和激发他们进行二次营销推广都是企业提高营销效率的重要手段。
如果我们将“新客户获取效率”与“原有客户忠诚度管理效率”进行联合分析，就会出现四种组合，如下图所示（科特勒KMG营销效率表现分析矩阵）。这四种组合将企业营销效率面临的困境进行归类，理清营销效率问题的关键所在。我们将逐一对这些症状进行分析。
1、 基业长青型：企业吸引新客户的速度理想，同时，企业一旦与客户建立了业务联系之后，非常重视客户同类型产品的重复购买与交叉销售，在第一次付出营销资源后，节省再次营销费用的付出，使得营销成本逐渐降低。我们将这种类型的客户称为真正的“精益营销效率企业”。
2、 好高骛远型：该类型的企业在市场推广方面极为重视，品牌的市场活化表现良好，吸引了大量的首次购买者，但一旦完成了交易之后，后续的管理与服务无法使客户满意，这些引入客户的流失率高，重复购买率低。这种局面下，有些企业会投入更大的精力进行市场招揽活动。这种效率类型的客户，在短期内可以实现销售业绩的迅速提升，但因为营销活动投入大，企业的营销效益低。从长期看，企业的客户交易的促成成本越来越高。由于缺乏来自原有客户的低成本交易带来的利润积累，企业的资源在不断流失是典型的好高骛远，缺乏根基的表现，而这种情况在中国的企业的营销实践中最为普遍。
3、 增长乏力型：该类型企业在创立初期获得了良好市场反应，积累了相当的客户基础，并且在合作中自发形成了稳固的合作关系。企业内部对于目前客户规模带来的利润满意，而对开辟新客户所要付出的成本和风险犹豫不决，导致了新客户迟迟无法为企业增长贡献应有的作用。虽然，这种类型的企业可能在当前表现出来交易成本较低、企业现金流稳定的良好现状，但企业的增长速度缓慢，未来发展聚焦在原有客户的持续合作，如果原有客户在经济周期中脱落，企业就会受到严重影响，这在当前中国经济震荡中常常可以看到，这种企业在一些利基市场中会经常出现，比如在创业板上市的公关公司蓝色光标，2008年度的主营业务收入的60%都来自于联想一家，虽然有行业的竞争限制的因素，但企业的的新客户来源无法为公司贡献足够的销售收入，主要以来于少数大客户自身每年业务需求的增加，而一旦客户调整合作伙伴，将对企业的发展产生重大影响。
4、 囚徒困境型：这种类型的客户在新客户获取和原有客户的保持效率方面表现都不理想。企业的客户基础岌岌可危，这种类型的客户在分析企业营销效率之外，还要审视自身营销战略的方向，确保企业的市场地位与努力方向的正确性。
通过营销效率在“新客户“和“忠诚客户”在两个维度的表现，企业可以基于此审计出自身的营销效率更多的是在哪个维度上被损耗，提出自身营销管理精益化的方向。同时，需要指出的是，企业并非要对以上两个维度都给予关注，其关注的重心需要结合自身的行业周期和竞争战略，比如说同样是经济型酒店，在五年前“跑马圈地”是战略关键，因为过了这个爆发周期，再怎么强化客户忠诚度管理效率都失去了战略优势，所以我们看到了过去五年如家酒店粗放式的并购、重组与扩张；而到了今天，当市场的爆发性增长速度放缓，客户忠诚度管理效率开始成了关键决胜因素，因此在这块进行投入的企业开始获取竞争优势，比如说最近在纽交所上市的七天。换句话讲，营销效率管理或者说精益化营销必须要基于正确的营销战略之上。
上文中我们将营销效率的症状分为了两个维度，四种类型，然而每一个维度的效率又如何来衡量呢？比如说“新客户开发效率”如何提升，如何被精益化管理？“原有客户忠诚度管理效率”如何提升，如何被精益化管理？这些都需要取决于我们对这些指标的发生过程、可分解维度进行进一步深化与量化，科特勒咨询（KMG）将其又从二级指标划分为6个维度，分别是“价值信息传递效率”、 “交易过程效率”、“ 产品/服务交付效率”、“ 销售绩效效率”、“企业售后服务效率”与“客户忠诚度管理效率”，帮助企业进一步精益化自身的营销能力，更深入的内容，我们会在专栏的下一篇文章中给予探讨。