疫情一定会过去。尽管2020年发于武汉的新冠病毒对国民经济造成了巨大损失，但一切都会过去。本次疫情中，挂面企业、口罩企业、医疗相关企业得以发展，但服务业特别是餐饮、酒店住宿、交通、旅游、外贸等受到了巨大的打击，直接现金流断掉，许多早过了生存阶段正准备高速发展的企业因疫情一夜回到求生存的阶段。疫情之后如何恢复经营业绩？今天是公历北京时间2020年3月5日，农历节气今天是惊蛰。根据传统中医对近千年我国瘟疫流行的总结，基本规律是“生于冬至，衰于惊蛰”。笔者希望能有转机，国民经济快速恢复。值此之时，本文从金融视角出发，就具体的营销战略和策略方法，给出一些粗浅的分析

　　以住宿餐饮等受疫情影响损失严重的行业为例。从金融视角看，企业经营以盈利为目的，同时必须高度重视现金流。疫情之前，90%以上的服务业特别是住宿餐饮业，在分析主营业务收入结构的时候，往往偏重利润导向。比如以住宿餐饮行业为例，这里包括了酒店行业、餐饮行业，再具体些说以带餐饮服务的酒店行业（含民宿）为例，疫情之前行业主营业务收入结构决定于客户构成，其客户构成在收入中的贡献基本比例为：散客10%，价格为牌价（10折）；钟点房等5%，价格为牌价95折（指牌价*95%，下同）；OTA引流客户40%，价格为牌价的9折;会员客户20%，价格为牌价85折（金卡会员）；协议单位客户20%，价格为牌价80折;旅行社客户5%，价格为牌价75折。英文把牌价翻译成Published Price，本质上就是标价。为什么旅行社客流量大，但在酒店和民宿客户构成中比例普遍不高？因为旅行社议价能力强，价格低。对酒店和民宿来说，要的是总收入（TR），总收入等于单价乘以数量。长期合作中，估计旅行社的强议价能力并没有给酒店和民宿带来高利润，所以比重小。但疫情之后，是否重视旅行社这部分客户构成对现金流的贡献而不是单单核算利润贡献，需要餐饮、酒店、民宿从业者进行深度思考，深刻分析。（参考：《利息伦理和借贷投融资》，张京宏 著，经济日报出版社， 中国版本图书馆CIP数据核字（2019）第035656号，ISBN978-7-5196-0498-1，2019年4月版）

　　二、疫情的影响以及疫情后供求弹性关系变化对服务业营销战略和策略的启示

　　在国民经济发展和行业趋势的大规律和大方向面前，任何行业从业者都必须与时俱进。2003年“非典”疫情时期，我国财政收入不过2万亿，2020年“新冠病毒”疫情时期，我国2019年的财政收入已经突破20万亿，GDP总量突破100万亿。数据告诉我们，发展是硬道理，是主流。在这些时间历程中，我国服务业发展经历了从短缺经济到供求平衡再到供大于求的发展过程，不同阶段面临的主要矛盾各有不同。在2003年-2008年这五年期间，正是我国加入WTO后的第一阶段，服务业中以酒店、餐饮行业为例，重点发展的是快餐和快捷酒店，对应的老的国营招待所和老的国营饭店的陈旧管理，形成了相对优势，同时这个过程中，高端的五星酒店迅速布局并迅速发展。在这样一个发展时期，管理标准重点考察的是利润和资源饱和度。某快捷酒店品牌在2003-2008年之间的出租率甚至持续高达110%（翻牌率高，客户上午退房，下午新客户入住），对应的考核指标以酒店行业为例，包括酒店GOP、酒店Rerpar、酒店ADR、酒店OCC。所谓酒店GOP就是营业收入减去营业成本，叫毛利。所谓酒店Rerpar，就是酒店平均实际房价（ADR）乘以酒店入住率（OCC）。这些管理指标、尺度，在对应的发展阶段，是正确的，也促进了行业的高速发展。

　　但是，当2019年中美贸易战发生后，疫情发生前，全年酒店行业出现了经营下滑，下滑幅度平均超过了25%（营业额同比，利润同比下降更严重）。这些信号，对从业者，以及专注投资酒店行业的投资者来说，应当引起重视。供求弹性的变化取决于供求力量的博弈。面对这一变化，酒店和民宿行业从业者还没有来得及调整其客户结构、成本结构、资产负债结构，疫情就从天而降。该发生的已经发生，人总得面向未来积极看，那么疫情后，营销战略和营销策略应当如何调整呢？

　　第一，应当更加重视现金流。在客户构成中，应当重视并适当拓展虽然利润不高但现金流充实的客户，对酒店和民宿行业应当改变观念，可适当发展和旅行社的合作，进一步丰沛现金流，同时进一步盘活存量空置率的客房。总体地看，很少有酒店和民宿行业全年的出租率平均都超过90%的，能做到全年不同价格层次的客房出租率平均达到80%就很不错了。那对全年空置的20%的，可以设法盘活促销，转化为现金流。然后配合对现金流的合规规划和供应链金融的管理，产生套利价值。笔者调研中发现，已经是2020年了，央行ECDS系统已经运行十几年了，许多餐饮、民宿、酒店等行业思想观念还停留在十多年前，还没有开通基本的ECDS系统，缺乏现金套利管理的基本理念和条件，需要改进提升。在短期资本和资金市场，以供应链票据为例，隔夜资金套利的价格在万分之三，即3BP，合规下还有空间。

　　第二，应当开创新的收入来源和利润线。疫情之后从营销战略上应当重视和金融以及融资筹划相结合的新的主营业务收入来源和利润线的建设。这个标准应当至少30%。这个30%怎么理解呢？就是新增一个收入来源，叫新零售也好，叫跨界也好，叫民宿外卖产品也好，其产生的营业收入现金流比例，应当是之前存量业务的30%的增量。比如之前存量的业务收入加起来日均100万，那新开创的收入来源，其业务收入至少应当30万，加起来130万。开创首先要战略上清晰，策略上可以针对家庭主妇进行社群营销，也可以针对90后青年人进行文化价值和话题营销，方法上可以使用短视频宣传等，这是操作层的细节，还涉及人才。没合适的人才，计划难以变成现实。而酒店行业长期属于简单服务业，主流从业人员的素质和文化程度的现状，决定了很难从内部突破培育人才，而从外部寻找人才又涉及落地成功率问题，还有另一个问题就是，真正金融行业、国际品牌快消行业的人才，从职业规划上，也很难从附加值高的行业转向附加值低的行业，这是现实问题。从这个疫情发生带来的挑战看，酒店、民宿、餐饮等服务业需要一场内在的革命和变革，以适应社会发展。

　　第三，应当升级人才素质，寻求新的模式变革和突破。疫情之前，只要抓好产品设计、营销宣传和服务管理，服务业活着不是问题。疫情之后，在做好产品、营销、服务的基础上，还必须进一步改进商业模式，发展招商合作，提升融资规划，从更高纬度进行竞争。升级人才的最大难度在服务业自身。多年来，带领一帮常年从事基层酒店工作人员的管理方法和要引进高层次人才的管理方法是截然不同的，这需要深度的反思和行业自我革命的勇气。不同的发展阶段有不同的主要矛盾，不同的主要矛盾决定了不同时期的主要任务，而主要任务则决定了目标，目标决定了制度、方法、人才、工具、途径等诸多系统性的东西。许多酒店行业想升级人才，但升级的人才总难以成功落地，难道都是人才的问题吗？值得深思。现在是社会主义市场经济时代，人才价格是市场决定的，世界上不存在用奥拓的价格能买得到奥迪的道理，但奥迪保养维护费用也是奥拓的许多倍，这是事实。对人才也是一样，若始终用相对低端人才的管理方法去管理要解决发展问题的高端人才，一定是缘木求鱼，求而不得。原则上，以最近三年的薪资水平看，实际税后年薪底薪超过36万元人才，应当和月薪9000元以下的人才，采取截然不同甚至截然相反的管理相处模式，因为前者所能产生的价值，是对整个系统产能层面的贡献，后者只需要听话照做就可以了。要相信市场，相信市场经济。

　　三、小结

　　疫情后服务业还会发展，还会升级。长远看人工智能是个方向，机器人将取代低端劳动力降低企业成本，社会上可能会出现一批无文凭、无学历、无技能或虽有技能但可以被机器人替代的庞大群体。这个群体会分化出新的职业，包括网红，短视频销售等缺乏长期稳定性的职业，同时也会诞生新的模式。从金融视角看，今后服务业将会是人工智能取代酒店前台、取代酒店服务员、取代餐厅送餐员等的时代，这一天一定会到来，只是时间问题，在 5G时代，可能会来的更快。这种情况下，服务业从业人员应当顺应潮流，加强文化学习，提升自身素质，为行业升级和自身发展做好准备。同时，服务业投资者和高级管理人员应当认真思考疫情之后的新的利润线、新的财务管理和金融管理、新的人才团队建设等重大问题，与时代发展和社会进步的潮流保持一致，同步提升。（完）